大家可能知道我有幫「專案經理雜誌」撰寫PMIS專欄，我特別為最新一期的季刊整理了幾個PMIS導入的成功關鍵，並讓本站網友先睹為快。（其實是偷懶啦！）我覺得不光是專案管理系統，其他資訊系統的導入好比ERP、CRM、Supply Chain等，也都會面臨類似的挑戰和盲點。我知道板上有不少網友也從導入顧問相關的工作，不管你認同或是不認同，也歡迎說說你的經驗和看法！

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有個日本電視節目大家或許知道，叫做「全能住宅改造王」。每一集都有一名委託人，因為房子的種種問題，引發生活上的不便，因此尋求建築專家的協助，希望在有限的空間、預算、與時間內進行改建。像是家裡因為動線不良，70歲的老奶奶每天必須爬上又高又陡的階梯才能達到臥房；或是大家族共處一室，熱鬧是很熱鬧，但爸媽希望建築師可以「變」出多的房間，讓中學的孩子可以專心準備考試。每次看到建築師費盡巧思，利用各種匠心獨具的設計，來滿足甚至超越委託人的需求，我都覺得讚嘆不已。每集到了尾聲，就會上演最賺人熱淚的一幕：當全家人重新回到自己的「新家」，看到嶄新而且精心規劃的空間，往往不約而同地流下驚喜與欣慰的淚水。這一幕每次都讓我非常感動！

其實這樣的感動正是驅策我努力工作的力量。管理顧問某種程度和建築師的工作相似，也是受客戶的委託，在各種限制條件下來解決問題。建築師的專業是依客戶需求，規劃出更好的格局，以提升居住品質。而管理顧問的責任則是幫助企業建立一套好的工作流程與制度，讓團隊的溝通更加順暢，彼此的合作更有效率。但不論是顧問還是建築師，要成功地交付一件「作品」，最關鍵的因素其實不光是專業知識，而是對於「人」的掌握。

就拿導入一套專案管理系統（Project Management Information System, PMIS）來說，最大的挑戰與其說是「管理知識」或「軟體技術」，還不如說是「進行改變」這件事！組織裡每個人對於「改變」的態度不盡相同，但相信我，多半是歡迎的少，而抗拒的多。今天我想藉由我自己和前輩的經驗，提出幾個流程與系統導入的成功關鍵（Success Factor）。雖然題目說的是「PMIS的導入」，但我認為幾乎所有會為組織帶來改變的專案（如ERP系統導入、業務流程導入）都隱含類似的特色。或許你不是個管理顧問，但只要你被授命在組織中推行某項變革，這些要點對你都有參考價值。

五項成功關鍵分別是：

1. 決策主管的參與

所謂決策主管的參與，是希望借重主管的力量來達到兩個目的，一是「需求釐清」，其二是「克服慣性」。關於需求這點我想不難理解，專案導入就像建築師改建一樣，一定得清楚了解屋主的期待是什麼，痛點（Pain Point）又在哪裡。我們的顧問團隊在接洽案子（還未成案）時就會花很多時間和精神了解客戶（尤其是決策主管）的核心需求是什麼。這點非常重要，因為當公司決定導入專案管理系統時，往往會伴隨許許多多的期待，其中有些重要有些卻僅是Good to Have，這時就非常需要主管們的時間和精力，協同顧問一起釐清這些需求的優先順序。值得一提的是，「釐清需求」不光是專案初期需要留意，而是整個專案過程中都要投注一定的心力才行。主管只在專案初期給個粗略的大方向是絕對不夠的，必須對於過程中的半成品提出意見，讓導入團隊確認這是主管要的，這樣才能確保需求能被滿足。

牛頓告訴我們，想移動一個靜止的物體時需要施以足夠的力量，才能克服慣性讓物體朝我們想要的方向移動。同樣的，組織和個人也是有慣性的。一套新的系統和制度導入企業時，對於衝擊最敏感的往往就是基層員工。因為改變所帶來的效益多半要一段時間才會凸顯，但眼前為了導入卻徒增不少工作負擔，這也正是他們抗拒改變的原因（也就是有待克服的慣性）。此外，當上級宣布要進行管理革新時，總是會有部分員工抱持觀望的態度，心理想著：「如果我認真配合，結果老闆興致一過，不玩了，哪豈不是白搭！」所以身為主管，除了要恩威並施、曉以大義，以克服基層員工的慣性之外，也要展現決心，讓員工百分百確定「老闆這次是玩真的！」，這樣專案才會踏上正軌。

2. 以最終目標為導向

專案管理系統的導入固然是為了解決問題，但執行過程中如過太過專注在「問題」本身，卻很容易失焦！我知道這句話有點弔詭，但讀者不妨想想學腳踏車的經驗。騎腳踏車的重點是保持平衡不傾倒，但如果緊盯著輪子或是地面，不斷試著調整平衡，反而難以平衡。所以有經驗的老手會告訴新手眼睛要望著前方，而不該盯著地面，這樣才容易騎得好。我自己執行PMIS導入的經驗是，大家（顧問和客戶）一開始不該埋頭處理細節問題，或試著「修理」既有的流程缺陷，而該多花時間去定義最終的「目標」。什麼是目標？我通常會問主管以及導入團隊，假想我們的新系統今天上線，新的流程也正式導入，它該是什麼樣子？主管會看到什麼樣的報告？而員工又該如何更新資料？把這些都想清楚之後，自然能夠「逆向推導」出一個好的執行計畫。而且當一個以目標為導向的計畫被成功執行後，很多原本難解的細節問題往往也一併解決了。

3. 漸進式的導入

擔任導入顧問這些年來，我不敢說哪一種導入方法是最有效的，畢竟每個客戶的需求和限制都不同，很難找到那一顆萬能的銀彈。不過我倒是可以很確定地告訴各位，有不少導入的方法是註定會失敗的，其中一種就是「大規模同步導入」。有些客戶覺得既然花了錢，又動員了那麼多人力，多年累積下來的流程或專案問題都要全部改進，畢其功於一役。這樣的想法我能了解，但我還是會建議客戶分階段，以漸進式的步調來進行改革。例如導入PMIS時，我會建議企業先進行專案WBS與Milestone的標準化，等做出一些成果，大家對工具也比較熟悉後，再來進行要徑網圖的規劃與分析，最後才加入資源與成本等訊息。如果想用實獲值（EVM）這類方法來進行績效監控，當然可以，但必須等到多數員工都熟悉前幾項的作業之後再來進行。

漸進式導入的好處，就在於降低「改變」所帶來的衝擊，並且讓整個導入的「成果」可以提早顯示出來。每隔幾週，主管們就可以看到階段性的產出，並且給予建議，而不是等好幾個月後才一次揭幕。一方面主管可能因為久久看不到成果而失去耐心，另一方面，萬一成果不如預期卻也木已成舟，難以挽回了！

4. 顧及基層使用者的需求

專案流程或資訊系統的導入，往往由高階主管所發動，目的是希望增加企業內專案現況的透明度。不過真正讓這件事情順利發生的人，除了顧問之外，就是基層員工，也就是所謂的End-user。如果沒有他們將正確的資料輸入，主管也無法獲得決策所需的資訊。所以要讓這個系統順利成功，不能只是一味地要員工無條件配合，而應該以End-user的觀點，強調改變可以為大家帶來哪些好處。以下是幾個可以強調的方向，例如：減少機械化的作業，讓員工能把心力專注在需要判斷的事情上；工作量降低，減少加班；透過系統導入培養新技能等。另外，前面提到階段性導入的重要性在這裡也充分展現，如果員工在導入初期便能感受到系統帶來的便利，也會無形地增加配合的意願。

5. 客戶端的權責機構

一套系統或是流程，能否在顧問離開之後仍能存續於企業，這點是關鍵中的關鍵。以導入PMIS系統為例，如果客戶端只是臨時指派一兩位幕僚擔任導入專案的PM是絕對不夠的，必須在原有的組織架構中，定義出所謂的系統擁有者（System Owner）或是流程擁有者（Process Owner）才行。這很類似社區「管委會」的精神，當大樓蓋好交屋之後，專案雖然進入尾聲，但維護工作卻隨之開始，一定要有相關的組織與權責界定才行，否則顧問一離開，未來系統需要調整，流程需要變更，在沒人負責統合的狀況下，過去的心血很快便會付之東流。有些企業成立專案管理辦公室（Project Management Office, PMO）作為權責機構，就是一個不錯的解決方向。不過是不是一定要成立新的部門（好比PMO）才能因應，我覺得到未必，重點是能有清楚的權責界定最重要！

各位讀到這裡應該不難發現，上述五個成功關鍵基本上和PMIS的技術面關係不大，反而都是「組織行為」的問題，甚至牽涉到個人的「心理」層面。想要為組織帶來正向的改變，不論你的角色是專業顧問或是內部員工，都要切記，就算你熟悉某種方法論（例如PMBOK），或是任何管理軟體（例如PMIS），都只是一種工具而已，要成功地影響一個組織，關鍵還是在「人」，而一切都要由「心」出發！