身為PM，你不該只是個接線生

最近這半個月，身邊有四位擔任PM的朋友像約好了似的，和我吐露了他們的職場困境。這幾位當中有親戚、有我班上的學生、也有演講的聽眾。他們年紀都是40上下，曾在科技或軟體業擔任專案經理的職位。在這波不景氣下，有的失去了工作，有的被困在不理想的職位上進退維谷，有的則是看不到職場的下一步。

阿婆問路與天期預估的進階版

上週寫了一篇談工期預估的文章(阿婆問路，以及常見的工期預估盲點)。 這篇文章不知道為何，點擊率非常高。 這是我們部落格【管理文章】中少數能瞬間獲得驚人流量的一篇。 XD 還因此有幾位久沒留言的老朋友浮出水面，講了講自己在管理上碰到的類似狀況。 不過在FB轉貼出去的連結中，我看到一個「朋友的朋友」提了一個有意思的問題，我覺得非常值得花些時間討論一下，所以又加碼寫了這個續篇。 他問了甚麼有意思的問題呢？ 他提到：「人的預估會趨向樂觀？ 這跟關鍵鏈中高德拉特講的剛好相反啊？ 那位大叔(也就是我)是哪裡搞錯了吧？」   先來看看高德拉特說

阿婆問路，以及常見的工期預估盲點

前幾天早上，我搭捷運去了一趟【大坪林捷運站】。 在台北車站搭上新店線的捷運時，車廂算滿空的，所以我選了個面對行車方向近窗的位置坐了下來。 這位置的前方另外有兩個跟車門平行的位置，所以在我正前面剛好坐了一個阿婆。 我落座的時候，她正好在講電話。 大家也知道我這人最喜歡偷聽人家講話。 哈，其實是老太太講電話本來聲音就很宏亮，就算我沒有刻意想聽，我還是注意到她在說著：「哎呀，真不好意思啦。 我剛剛坐錯車了！ 你們再等我一下！ 是啦，我真糊塗，搭錯方向，搭到要去南勢角的車子，又繞去民權西路才換到對的車。 真的再一下就到了！ 歹勢、真的歹勢(對不起)啦

你的組織或許不缺專案管理，但肯定缺專案治理…

很多老闆常常會跟我們抱怨。 抱怨甚麼呢？ 抱怨公司內部的專案管理很不成熟。 常常一年的專案，在開始前三個月進度很快就衝到很高，可是剩下的10-20%，卻做了九個月還做不完。 而且常常臨到最後一個月時，突然被告知專案出現問題，需要延長三到六個月不等。 他覺得公司專案管理的能力一直很不穩定，所以希望我們提供一些課程，目的是要讓「公司內PM做專案的能力更加提升」。 這真是一個迷思。 每次我都會跟對方講，【這應該不是專案成熟度不夠的問題】。 因為若常會有這種狀況發生，公司PM的實力恐怕已經都很厲害了！ 唯一不厲害的，是公司制度、是高階主

機場捷運三度延宕！專案稽核制度該上場了！

上周有一則新聞大家應該都注意到了，那就是繼「太極雙星」弊案之後，另一項政府的重大建設「桃園機場捷運」第三度延宕。根據我查到的資料，這項工程原本預計2010年底可以通車的，但因為BOT合約等問題，延至2013年6月，這是第一次跳票。後來因為號誌工程延誤改至2013年10月，第二次跳票。現在又因為號誌標的問題第三次跳票，而且完工時間突然大爆走，一口氣推遲兩年多直到2015年底。就在交通部長被立委罵到臭頭的同時，高鐵局長也高速下台。想想機場捷運還真有點像田徑的三級跳比賽，完工期限一次跳得比一次遠，最後跳進沙堆裡一陣灰頭土臉！

篩選案子與Project Governance (下) 組織設計的影響

上一篇提到，若能以平衡計分卡或是類似的策略工具把公司年度目標定義清楚，後續的「開案審查」才有一個明確的決策依據。 畢竟專案不是做好玩的，而是為了要去支援特定目標。 唯有這「特定目標」明確，案子才有辦法做出務實的規劃。 這樣後續的資源分配、目標達成度的判定、如何因應專案變更，也才能有其一貫性的考量。 可是光有這樣還不夠，成案只是專案啟動，並不表示目標就會自然達成。 這時候，以「專案組合」為基礎的「監控機制」就極重要。 不過要說明的是，監控並不是單指稽核，而是「是否有辦法能主動察覺的問題、辨識出風險，讓問題防患於未然」！

篩選案子與Project Governance (中) 好專案的起點是甚麼?

專案篩選機制得像濾水器一樣，把所有無法對應目標的案子都停下來。 上篇提到任意成案的不良影響。 追本溯源，關鍵在於很多組織缺乏一個由上而下的開案機制。 就算少數會做開案評估的，通常也僅針對財務面的試算，很少是以「組合管理」的思維做考量。但公司是個整體，若思考不夠全面就可能在資源上造成衝突、產生資金排擠效應、甚至讓專案管理這件事情難以落實。 解決方法，在於組織該好好的設定一個「由上而下」的成案篩選機制。 為何特別Highlight「由上而下」這四個字呢？ 因為任何組織之所以啟動專案，其實都是為了要滿足營運上的「某個目標」。 但這些「目標」要如何達成