為何該少用SF (Start to Finish)

很久沒寫技術性的文章了，所以來這麼一篇，談個重要的概念！ ------- 有人曾經跟我說SF很好用，可以用來承接一個固定的里程碑。 比方說「開店」、「驗收」、「上市」，並以此來反推前續活動的開始時間。 比方說如下圖： 換言之，他先用Constrain訂出一個上市日，並用SF的關係連結前續的軟體測試，並讓系統幫你排程出軟體測試的開始時間。 這聽起來還滿美妙的不是嗎？ 但為何我會建議你不要用呢？  

孔雀與專案經理

「孔雀」會讓你想到什麼？孔雀開屏還是孔雀餅乾？不管想到什麼，應該不會跟「專案經理」扯上邊吧！最近在一個國外的部落格看到一篇專訪，題目就是「孔雀與專案經理」。專訪的對象是University of Southern Queensland（澳洲南昆士蘭大學）的一位管理學教授Jonathan Whitty（叫他小白好了）。他有時會在PMI的Project Management Journal發表文章，談的多半是專案管理中組織文化的議題。這次他以「進化論」的觀點來探討專案經理的生存之道。訪談雖然是英文，但他說話還挺清楚的，大家不妨自己聽聽看。

要改變成甚麼 (Part4) - 關鍵鏈專案緩衝管理

在挑戰傳統管理思維「任務準時，專案就能準時」的基本前提下，很顯然地，追求任務里程碑來確保專案進度的管控方式在這裡不大管用，此時，專案經過關鍵鏈排程後所配置的緩衝便扮演起很重要的角色。今天就來跟大家介紹關鍵鏈專案管理抵抗專案不確定性的核心機制─緩衝管理(Buffer Management)。

沒量沒真相 – 談工作進度評估

管理是從「量測」開始！ 不知道這句話是誰說的，但我覺得是對的。我知道有些人認真上了管理課，讀了一堆管理的書，甚至還拿到了MBA或是PMP，但回到辦公室，主管問起了工作進度，卻只有類似的回答： 目前一切順利，下週就開始收尾了！（請問這「尾」有多長？） 目前超過2/3的工作都已經完成！（那剩下的1/3是什麼？） 上週為止進度百分比大約80%！（掐指一算出來的？）

要改變成甚麼 (Part 3)─TOC多專案規劃方法

「您的組織裡有大PM嗎？」 「呃… 沒有耶！」 「那… 您們的多專案都怎麼規劃的？」 「？？ 沒什麼多專案的規劃耶！通常就是案子接到以後交給專案經理，專案經理要去找人來執行。」 「這樣不會有搶資源的情況嗎？」 「有啊！這個狀況在我們公司其實還蠻嚴重的。」 「你們都怎麼解決資源衝突的問題？」 「嗯… 這個時候會去看專案的優先順序，專案經理要依據這個來橋資源。」 以上不是一家公司的狀況，而是過去針對一些產業不同、專案型態不同的公司訪談後，發現得到的答案竟然都很雷同。 這個現象我在What t

要改變成甚麼 (Part 2) ─TOC單一專案規劃方法

好的專案規劃是執行順暢的良好基礎，因此今天要來向大家介紹TOC的單一專案規劃方法─關鍵鏈排程法。 TOC關鍵鏈專案管理(Critical Chain Project Management, CCPM)在進行單一專案規劃時，有一個基本功必須先完成，那便是「完整的專案網路圖」。這裡指的完整，包括定義出合適的任務、為“所有”任務建立起前後關聯性、預估任務時間，以及為“所有”任務分派適當資源。如下圖： 看起來很合理，對吧？不過現實中大部分專案經理還是習慣以Gantt Chart做規劃，也就是任務之間並無前後關聯性或任務未指派資源；即便用的是專業的專案軟體

要改變成甚麼 (Part 1) ─ 綜觀關鍵鏈專案管理

記得在第一篇TOC乃是關鍵鏈之母向大家說明過，TOC是在複雜環境中釐清事物之間的因果關係，找出事物本質上的簡單性，辨識出最根源的問題，再從中發展出解決方案的改善方法。之前花了一些篇幅以TOC分析專案環境的現況，發現因現有專案管理方法造成專案績效不佳的核心問題包括：嚴重的不良多工、將大量的安全時間放在個別任務、浪費掉安全時間的資源行為以及遞延效應，而在這些問題的背後，有著將任務估計時間當作績效指標的管理思維。為了化解這些問題，新的專案管理機制應具備下列條件：