熱力學中有個字眼叫做「熵」(Entropy)，是用來衡量系統的失序程度。 所謂失序程度，則也可以簡單的理解成「狀態的混亂度」。
根據熱力學的第二定律而言，在一個封閉的系統中，熵值其實是會不斷增加的。 舉例而言，如果我們在房間裏噴一點香水，香味是會隨著時間慢慢發散。 這是因為氣體分子朝四周逃散，並讓香味的亂度擴散。
雖然大家(包含我)對於熱力學應該沒甚麼研究，但我們可以暫時解讀，在任何系統中混亂度都會隨著時間而自然增長。 這是因為在世界上，任何事務有規律的狀態僅只有幾種構型，但失序狀態確有無限種。 比方說就存在於我房間地板的灰塵而言，它們會隨機且平均的出現在任何角落。 這是正常的。 因為會導致混亂的因素太多了，風吹、灰塵亂數分布、螞蟻或其他昆蟲闖入、有人不小心碰撞到東西、掉落了食物、滴落了飲料。 這些都會擴大房間的混亂程度。 但若某天房間的灰塵都剛好集中的出現在地板中央，那就不太對勁了。 這就絕對不是自然亂數隨機下的產物，很可能是太太趁我外出時，偷偷進來打掃過的結果。
所以我們若想降低亂度，通常需要持續對那系統「投入外力」。 比方說冰箱要維持冷度，要持續供應電源來對壓縮機做功。 不然系統無法保持穩定。 除非透過某個外力使然，不然任何東西只會越來越失序，而不是越來越整齊。
當然，這篇我並不是要討論熱力學，上文有部分解釋可能過與簡化、也請版上熱力學的專家能多多包涵。 畢竟我主要想繼續談的，還是管理這件事。 熵的概念在商業活動中，其實是個可以類推的例子。
做過專案的人可能都知道。 一個「專案導向」的商業組織，其實是很不容易獲利的。 這是因為影響案子的變因很多，風險與不確定性比「非專案性組織」來高的多。
如果案子的PM沒有足夠的遠見以及管理能力、如果老闆沒有戰戰兢兢的看待每個案子的風險時，案子失敗的機率其實遠大於平順完成的機率。 畢竟在甚麼都不做時，案子的熵也一樣會隨著時間增加，混亂度會自動長大。 就算一開始專案談的再清楚，過程中若沒人監控、控制風險、撥亂反正，那亂度還是會自己長大。 所以若不透過外力控制，案子必然導向失敗。 隨便舉幾個例子，專案進行中範疇可能發散、安排的工作可能出意外、人員可能生病、懂關鍵技術者可能離職、需要的材料數量不夠、東西會做壞、訊息可能沒有正確傳遞、成員會吵架、分批做好的原件無法整合、合約條文漏看、做好的檔案意外被覆蓋。 當然，還有更多可能會出意外之處，這裡就不一一表列。 但任何有做過專案的人，應該都有能力幫我再補充個數十條的。
所以，總而言之，若我們要讓「失序程度」降低，就得透過外力來干擾，而這就是PM所有行動的價值了。 不過呢，一般來講。 管理價值其實比較容易受人輕忽，大部分人則把Idea給予過度的權重。 這也就是為何成功案子少，但失敗案子多的原因了。
而管理之所以容易被輕忽，卻也不難理解。 因為管理雖然是一種專業，但外行人其實從來不會覺得那有甚麼了不起的。 如果你是一個好的管理者，能帶給組織最好的成果就是所謂的「太平盛世」 - 事情都正常的每日發生著。
可惜，這聽起來既不刺激、也不有趣，久而久之就容易受人輕賤起來了。 尤其是因為外人並不知道好的管理避開了哪些風險，降低了哪些亂度，大家自然會有個錯覺：「事情順利，因為本來就會順利」。 老闆看這人每天閒閒，好像可有可無。 會覺得多他少他，事情應該也還是正常運作吧？ 其他外人也會覺得眼紅，想說這人只是上班下班誰不會呢？ 我們也想要取而代之。 這些都是謬思，因為真有經驗的人就知道，要每天看似閒閒還不出大問題，要不就是世道很好時，要不就真有三兩手。
這也是為何專案管理這專業，雖然大家琅琅上口，但其實並「不被大部分人理解」的原因。 因為一般人多以為，成功是源自於好點子帶來了新發明。 比方說像iPhone，很多人總以為成功在於蘋果的創新或是賈伯斯對於完美的要求。 但我總偏見的認為，蘋果的成功，更關鍵其實在於團隊「把事情實現的能力」。 換言之，蘋果的成功絕對是整個管理團隊的價值，我並不會過份推崇賈伯斯一個人。 因為如果賈伯斯生在另一個做事毫無章法、全是新手、毫無執行與管理能力的團隊時，我相信他就算再有遠見恐怕也是無能為力的。 甚至搞不好你我周圍早有一堆不得志的賈伯斯了。
所以他背後這些人雖然總不被人認識，但卻是最核心的關鍵。 換言之，如果不是兼顧兩者時，空有夢想者也將注定失敗。 終究需要有人能整合團隊、控制風險、並降低系統發散的趨勢。 不然系統會自然的發散、混亂、並導致專案失敗。
另一個我覺得專案組織要成功的重要因素，則在於願意花時間累積。
波士頓諮詢集團 (The Boston Consulting Group)提出一個理論，叫做經驗曲線(Experience Curve)。 這東西認真講，其實沒甚麼學問；基本上跟學習曲線的概念是一樣的。 也就是當你團隊重複執行某個工作時，隨著次數增加、團隊投入的時間或成本就有可能逐漸下降。
我從網路搜尋了一張圖，大家可以參考一下
就算只是簡單的折信封，當折第十個時，一樣有可能跟折第一個時有製作時間的差異。 因為多折幾個，我會找出最好的做事方式，我會修改流程，也會改變材料與摺好信封放在桌面的位置。 這些調整，都有可能讓事情更順手。 所以呢，既然折信封都能因為經驗而提升效率，任何其他事情也都是如此。
那這跟專案有甚麼關連？ 這結論很可能乍看會讓人覺得不值一笑：就是如果專案類型的組織要賺錢，那你應該要試著循序漸進的做案子 - 如果同樣的時間周期，你該做好幾個簡單的案子，而非只做一個很難的案子。
你在笑嗎？ 先別急著笑。
雖然理論上講起來簡單易懂，但很多人並不這麼執行。 舉例而言，若是一間SI的公司，第一次承接的開發類型，有很高的機率是不會賺錢的。 因為專案有很高的混亂機率，加上因為需求不清楚做的一些往返試探，或因為對於該類型專案的核心理解不明確，技術上也可能有摸索之處。 這些若都考慮進去，最後能打平通常都是萬幸。
因為以我的經驗而言，同樣規模的案子第一次很可能不賺錢，第二次勉強小賺，第三次才真的有利可圖。 可是因為你要涵蓋第一次的虧損，同樣規模(或僅放大一點點)的最少要接四到五次甚至以上才行。 這時候，賺了些錢，團隊也因為這樣多次的經驗，累積了管理實力、默契、技術、標準流程、以及財務回報。 這些才是我們挑戰更大規模事業的基礎(好點子或是夢想可不是)。
但很多人反其道而行。 想說第一個案子能結案，那下個案子我們就可更加挑戰自己。 不如就來接個規模更大、複雜度更高的案子吧！ 心想說，既然我們有幫錄影帶店寫過一個租片子的系統，那我們下次應該也有能力幫航空公司寫訂位系統。 不就都是資料庫、數字處理、跟客戶管理嗎！
在專案世界中，尺度不同時，其實常常根本就是另一個完全不同的東西了。 蓋車庫跟蓋101大樓不一樣。 寫iOS的遊戲跟寫PS3的遊戲也完全不一樣。 弄一個朋友的生日派對，跟規劃金鐘獎也必然天差地遠，當婚禮攝影跟拍電影要顧慮的東西更是差的多。 若你不做同樣的案子，靠經驗曲線來獲利，並讓PM培養出一個標準的做事方法。 那其實絕對是在自取滅亡。
因為不同尺度的案子，面臨的問題大不相同。 很多管理構面的東西都得重頭建立。 對於基層員工而言，新技術得重新摸索；對中階主管而言，監控機制與流程都得調整。 加上挑戰增加，以及專案會隨著時間增加混亂度的因素，團隊挫折感會大幅提升。 換言之，隨著時間推演，團隊信心通常會等量下降。 士氣也是。
大部分做這類決策的公司，很少真正覺悟要改善整個管理流程並縮減專案規模 (當然，如果是接案，除非毀約，否則大概沒救了)。 一般老闆的做法大多是信心喊話、加班、拼、雇用更多人、或想辦法作弊並試著不被發現的驗收。 但無論如何，最後都會是老員工大量離職，並持續補充更多甚麼都不會的新人進來。 很可能可以勉強結案，但通常元氣大傷。
再來，有挑戰性的案子通常中間碰到的風險也多吃光了大部分(甚至全部的)獲利，最後在財務上往往也很難有大收穫。 這時候公司更難用原來薪水顧用同等級的人，所以這些新人資質甚至比原本團隊更差。 勉強結案後，團隊其實比之前軟弱、而非強大了。 這時候甚至沒辦法再做一個類似規模的案子。 這不就是走入惡性循環了？
但難道我們就不能做些更難的東西嗎？ 倒也不是。 而是你得考量一件事：當案子規模大、「複雜度提升一等級時，專案熵則是提升數個等級」- 案子進行的混亂度其實是指數提升的。 所以你團隊的管理能力與整合能力才是最關鍵之事。 你得要有個更強大的管理團隊去面對「專案熵」。 如果只是空有技術、卻缺乏強大的PM時，那冒險下去，幾乎可說是一個無謀的賭博。 而且幾乎必敗無疑。
所以，若想經營一個以專案為核心的產業(或團隊)時。 我們得把握兩大原則，一個是強化管理核心，建立強大的管理團隊。 第二，控制你的案子尺度，以便讓經驗曲線能發揮作用。 這是唯一一個鞏固基礎，並獲得成功的關鍵。
本文已授權時報出版社，收錄於【三年後，你的工作還在嗎？】一書。若有轉載需求，請與時報聯繫。
