這篇是我跟集團內部同仁分享到底我帶領的PMO是個怎麼樣的單位，又在集團中扮演怎麼樣的角色。 雖然版上的一般讀者不是我集團中的同仁，但PMO的功能是大同小異，若你在PMO單位、或是也試著想了解EPM(Enterpirse project Management)的概念者，也歡迎參考參考。

回顧了這兩年來的一百篇，發現我花很多篇幅談專案的技術與做法，也花了些時間談工作態度、談邏輯思維。 但把所有文章翻了翻，發現我似乎從來沒談過最重要的一個議題，也就是「PMO到底是個甚麼單位」。

這還真是我自己的一大疏忽。

運作著這樣的一個部門，但卻絲毫沒有花時間跟大家談過這東西是幹嘛的，這不是很笨也很可笑嗎？ 尤其PMO這樣的單位，是近十年間才興起的一個概念，且多出現在外商的大型企業中。 對非專案出身的人來講，很可能根本不理解這樣的單位到底是為了甚麼目的而存在者、負責甚麼、又在怎麼樣的情況下會跟大家有所互動。

所以我決定在接下來的幾篇中，好好談談幾件事情。 這篇先跟大家分享「為何一般企業會需要PMO」，未來的篇幅則將細談所謂PMO到底負責甚麼，又跟你我每個人有甚麼牽連。

PMO的全名是 Project Management Office。如前面段落提到，是近十年間才逐漸興起的管理單位。 一般多出現在以專案為主要核心業務的大型組織中，目的多是為了中央統一管理專案。 負責的工作包含「監管專案」、「協調資源」、「統一做法」、「保存經驗」、「開案評估」、「稽核內控」、與「訓練人員」等目的。簡單的講，就是希望透過上面這些方法來提升整個組織的「專案成熟度」及確保專案成功能帶給公司營運的成功。

講到這裡，有人可能會好奇，為何突然會有公司會相繼開始重視「專案管理成熟度」的議題呢？

主要的原因在於，隨著科技的進步、商業競爭的激烈，各類產品的生命週期開始變得越來越短。 記得我小時候，一台電視家裡用了近十五年，從來也沒有換的需要。一來節目就只有三台，二來周邊的硬體能力也很普通。 一台20吋的彩色電視，只要它不壞，根本沒有淘汰的需要。 但最近這十年間，周邊軟硬體進步速度加快，這也間接加速了電視的淘汰時間。 AV端子後有S端子，S端子後有色差端子，色差之後有HDMI。 CRT之後有平面、有電漿、有LCD、現在還有LED。 電視能接480i的DVD不稀奇，沒幾年開始有HD、甚至Full HD。 試想想，當你買台新的遊樂器可以支援到1080P結果自己電視只支援720P時，想換機器的念頭自然也就蠢蠢欲動起來。

這不單單適用於電視，電腦也是這樣。 記得我第一台電腦只有4MB的RAM，CPU是486 33MHz；但才沒幾年，隨便現在都是4GB的RAM、CPU也都雙核、四核起跳了。

放眼望去，現在幾乎的硬體都是沒幾個月就出新一代，消費者的要求也越來越高，一項產品可以賣個幾十年(如大同電鍋)的美好日子早就一去不返。 手機也好、NB也好、電腦硬體、或甚至其他商品的市場淘汰率都越來越快。 加上競爭廠商越來越多，你不自我超越、就是等著被別人超越。 除了比創意、比技術外，各公司更要比執行速度與成本控制能力。產品不能超越「前作」已經自然會被淘汰，但就算你東西比別人好卻得研發很久的話，等你做完，人家搞不好都出第二代了，這一樣是把市場拱手讓人。

此外，開發的時間縮短，但可用成本卻常不會因此增加。 反而隨著競爭激烈下，案子的資源投入效率還得提升。 過去可以用時間換取空間，現在不但專案要加速，還得想辦法提升效率、得在限制的框架下努力減少浪費。所以如何從每個案子中學得經驗，如何讓不同案子之間的做法或人員可以共用，變成是大企業爭相研究的學問。 這也是為何專案管理變成近十年的顯學。

畢竟若你能比別人更快讓產品進入市場、或是你能以較低的成本開發出商品、或是讓經驗很容易的在組織中流傳與學習，你就比你的競爭對手掌握更高的能力。這是很多公司開始思考集中管理的原因與起點。

另一個會需要建置PMO的思考層面，則在於「機會的篩選」與「進行中狀況的檢視與停損」。商業機會不斷增加，可是公司年度的預算是有限的、可以動用的關鍵人員也是有限的，不可能所有案子都執行。 所以就得有人從整體的角度來篩選出最好的機會、動用最合理的人力，才能讓組織的獲利最大化。

此外，在大型的公司裡，專案進行中的標準化也是一個管理上頭痛的問題。 因為若每個案子的做法不同，表示基層同仁要適應不同的做事方法。講個小地方就好，光每個案子的評量方式不同，就會讓主管無法簡單的掌握全貌。 比方說，我專案的35.2%跟你專案回報的24.3%有可能其實是一樣的意思，只是因為我們評量方式不同造成數字顯示的進度不同。 但這樣，就造成主管就無法得知到底哪個專案有問題。甚至講的極端些，一個號稱85%完成的案子，可能根本是灌水亂報下的弊案(換個方法評估可能才20%)。

假設公司同時只執行一個案子，那專案透明度不致於差到哪裡去，高階主管大概都能掌握案子細節。 但若公司案子多，專案透明度又不夠時，就很傷腦筋了。嚴重時甚至將危害公司的命脈。

大家可能都聽過美國安隆案，但是可能不知道安隆弊案就是專案財務隱匿造成的組織崩壞。 安隆內的管理階層刻意把跨年度且已經明確知道完成會賠錢的專案狀況隱匿起來，造成報表上看似未來會大賺錢，但實際上卻造成股東的傷害。美國還因為安隆的經驗，在之後立刻對於公司會計以及管理責任上做了法律的規範。 有些人可能聽過「沙氏法案」(Sarbanes-Oxley Act, 2002)，這法案的部分條文即是要求公司強化內控流程的結果。 包含專案流程上的回報、預估、追蹤、與計算，都是管理上必須標準化、統一化、並正確揭露的重點。

綜合以上三個理由，也就是為何近十年來歐美大型企業開始越來愈重視「專案管理」此一課題，並不惜建置一個中央管控的單位。除投資金錢建置管理系統，改善流程，甚至於人員培養上開始重視如PMP(Project Management Professional)等證照的取得。 就是因為要在這多變的環境中成功並排除弊端，除了核心的技術能力以外，管理實力也是必須要充實的素養。

講到這裡，或許有人會疑問說：「我們的組織應該還沒大到需要這樣嚴謹的稽核與管理？」。 確實，我們的各間公司規模其實都不大，專案也較少要面對業主或是客戶(比較少代工或是接案)。 但是內部專案的複雜度有時候比對外接案更複雜。 接案因為有合約，客戶關係不要太差，需求大多可以界定明確，最後是否有達成都不致於太離譜。但內部案時，光是利害關係人意見整合常常就很困難。 共識若無法達成、結論若無法追蹤、歧見若不管理，後面的範疇潛變就難以預防，也就意味著完成日及成本難以控制。 加上稀有資源數量有限，案子數目若不加以控制，同時進展下資源衝突、授權、甚至主管對於不同案子的支持程度都是問題。

此外，集團中各公司很多人才其實常是重複配置。 比方說美術人才來說，各公司幾乎都有，但並非隨時都需要用到。所以，是否能在需求較低時讓其他公司的專案使用？ 這就涉及了人力盤點、中央資料管控、資源調配、還有專案價值分析等議題，這些都需要統籌規劃與執行的。

而且，人們做事的習慣還有思維也多不是可以一蹴可成的。 若等到組織複雜度很高、統合管理的需求很急迫時才來建置這樣的概念，還不如在集團演進的過程中就逐步讓所有人習慣這樣的思維。也因此，管理成熟度的思考與佈局是有其長遠的考慮，從此也可以看出集團負責人的企圖心以及對於文創產業長期目標的堅持與考量。

當然，以上提到的種種有些已經發生，有些還是遠程目標。 短期而言，我在不同公司開始導入專案管理做法，並培養PM人力。 長期而言，慢慢將為所有公司帶入專案成本控制與開案審查的概念，並希望能整合各公司對專案的做法，以求統一做事方法。畢竟之後一定有機會進行同一題材但是跨公司或是跨領域的超大型計畫。 屆時，當規則與做法類似時，各公司的PM就能迅速的跨公司配合與合作，而非要花很多時間溝通、說明、解釋你我做法的差異。如此跨集團的合作綜效才能達成，營運風險才能降低、經營透明度才能提升。