【專案管理書摘】想辨別需求的優先度？你可以善用「利害關係人分析矩陣」

要找出利害關係人並不難，分別出他們的需求優先程度才是難事。我該怎樣處理？我們特別選了素有「專案管理思想家」之稱的尼托‧羅德里格茲的一篇文章，其中提到了一個簡單的方法「利害關係人分析矩陣」來處理需求優先的問題。

【菜鳥主管成長日記】寧願做「壞人」，也別做「爛好人」

在職場上，我們會遇到形形色色的主管，有的主管總是和顏悅色，非常好溝通; 有的主管很重感情，捨不得將團隊內績效差的老員工開除，任由對方倚老賣老，自己加班把工作做完，總想著以和為貴就好。想到以前當部屬時，我對於直接指責和開除部屬的主管非常不認同，認為上級應該要體諒下屬。沒想到事與願違，成為主管後的我，卻因為這樣的心態而吃盡苦頭。

成長思維團隊管理：請把這些想在 OKR 之前

最近接觸幾間新創公司，即便開始用了 OKR，卻仍然在目標管理、團隊成長上沒有顯著的改善，甚至有公司花了許多時間在溝通、釐清、評估，反而成長速度被拖累。說直白一點，很多團隊根本還沒釐清自己面對的是怎樣的管理問題，就急著導入外面聽到的時候覺得很棒的制度，是沒辦法解決問題的。與其一直從外面找答案，不如先靜下心思考一下，在真正開始導入某一種管理制度之前，先花時間了解一下你管理團隊的觀念上有沒有基本面的問題、組織迭代應該從哪邊開始，而我們又常常落入哪些管理的誤區。

到底是誰殺了敏捷？

某次教完【專案管理一日特訓班】的課，下課後，有個問題讓我印象深刻，問問題的，是使用了敏捷大概3年左右研發單位的經理：「老師，我發現最近在使用敏捷的團隊，好像不似幾年前那麼多，好奇怪，敏捷的方法和原則都沒有什麼變化，難道是台灣的組織環境不合適，所以大老闆決定放棄敏捷？開始評估其他的方法？」

為什麼團隊總是對目標無感？你可以用「一個前提」和「一個公式」避免自己落入傳聲筒角色

你的團隊有多麼目標導向，取決於你有多強大，可以讓團隊精準理解並聚焦目標能力，這需要練習，更需要準備。做的到位，不僅能夠讓自己逃出自彈自唱的獨角戲舞台，且常能在數字管理型的組織裡閃閃發亮。但是，應該要怎麼做呢？你可以用「一個前提」和「一個公式」避免自己落入傳聲筒角色。

【課後心得】專案的談判與協商：看懂對手在意的點，想漲價想趕交期？一點也不難！

在還沒上課之前，其實我對於這類的協商，內心抱持的態度，通常是「我說了算」、「我是你的客戶我有量不然你不要做」、「我就做不出來啊，不然你想怎樣？」、「我不做我不賣你我最大」，當然語氣上沒有實際內心態度這麼偏激，或多或少也會跟對方周旋一下。就像這堂課的講師Joe說的，有時出發點不對，就會把協商導向了「分配型談判」，要嘛你聽我的，要嘛我聽你的「零和賽局」談判，往往會導致兩敗俱傷，就算我是贏的那一方，終究不過是贏了面子，輸了裡子。

只理解規格是不夠的！你認同自己的產品嗎？

專案管理告訴我們，只做範圍內的事情，超出範圍外的叫鍍金，但若你做的是產品，你要記得這句話適用的範圍是在當某個版本的功能與時程已經被押上，且你沒有多餘的時間多做時，要知道，對一個產品來說，功能不可能停滯下來，一定會不斷的演進，但專案則是這個產品開發過程中的一個版本階段，所以專案是有明確的範圍與時程的，但產品發展不能這樣畫地自限。