今天想跟大家分享，在「偏向數字管理型」（定義是：公司大部分的管理決策與績效給定，都是依各部門被頒定的「指標達成狀況」為判定，或簡稱為KPI導向）的組織類型中，主管或PM可以做點什麼，讓團隊可以更有效率的達成目標。

連續忙碌了好些日子，好不容易在找了個安靜遠離市區的餐廳享受慢食。剛坐下十分鐘，隔壁桌就來了兩位身著套裝，看起來是主管的女生。等菜的空檔，我「不得已」聽到了隔壁桌的事，因為那裡太安靜了啊。

A：「妳們最近狀況還好嗎？」
B：「糟透了，一堆專案上不了線，然後又逢五月離職潮，人一直離職，客訴一堆。」
A：「如果是人的問題好解決，勤勞多找一點人就是了」
B：「唉，妳不懂，我們最近真的很勤勞的去其他公司挖了很多人來……（她唸了幾個公司的名稱，居然還包括我的前東家，我心想還好不是喵星人，要不然我這忍不住豎直耳朵的行為，馬上就會被對方發現），新人舊人的問題參雜在一起。新人要花時間帶，這我有心理準備，但公司今年年初有些新的制度改變，結果好像都變成是我自己一個人的事……」
A：「為什麼？妳就交辦下去啊！」
B：「會議開了不少，該說的我口水都說乾了，大家不知道真笨還是裝傻？總之，現在就是我一個人扛啦！」]

之後是一連串blah blah blah長達一個小時的工作苦水和哀嘆，這些就省略了。

嗯哼，從她們的對話中，我猜這兩人任職的公司超過一定規模，而且條件和待遇應該不錯，畢竟能夠同時擁有數百項專案的公司，肯定實力強大。人走了，也才能立刻從其他公司挖人補足。

不過，以我多年的觀察：補充「人數」，常常不是把事情做好的關鍵，如何讓現有的團隊擁有「團隊的目標共識」而從現有的團隊提升效率才是。「團隊的目標共識」看起來虛幻，其實非常倚賴主管對團隊的「目標說明能力」。

比如：大多數「數字管理型」的企業都是將公司的策略與目標從高階、中階到基層主管，一層一層的向下布達，但絕大多數的中間主管，往往只扮演了傳聲筒的角色，而忽略了更重要「說明目標」的責任。

■例如，老闆今年給公司的大目標：應收帳款要降低20%

A君和B君都是中階部門主管，直接帶領約10人的工程師團隊，部門同時有30項專案在執行。在半年度的部門會議上，

A君跟團隊說：「昨天開主管會議時，老闆要求我們今年要把應收帳款快速收回來，所以請大家今年要多多努力囉。」

B君是這樣說的：「老闆要求我們今年應收帳款要降低20%，我們部門今年要力拚的目標是『專案的如期率必須提升20%』，也就是請各位必須對自己承諾的交期負責。

「過往的不如期，造成我們必須賠償客人的商業損失，因為客人的不滿意，造成要處理大量客訴。更重要的是，有17%的尾款都無法如期收回，不只卡住公司的現金流，也造成大家已經很忙了，還要花時間處理客訴，和增加追款的工作負擔，我希望可以幫助大家更多時間專注在自己的專業工作中。

「所以，請在兼顧『專案的品質』與『客戶滿意度』的狀況下，透過實現我們的結案承諾，把貨款如期收回來。當然，這些如期收回來的貨款，我們會按月公告大家的戰績，並提撥10%做為大家季度的獎金。自己的獎金，我們靠自己努力賺。

「大家有沒有什麼需要提出來討論的呢？」

這兩位主管的傳達，各位有什麼不同的感受呢？

A君簡單扼要的扮演了傳聲筒的角色，但他的工程師團隊可能滿臉黑人問號。

B君雖然囉嗦了點，但是卻讓團隊更加明確聚焦在常下必需達成的關鍵目標。

其實，關鍵不在於「話術」如何說，更重要的是，這些過程，都在對團隊示範主管自己心裡的價值觀。

在對團隊說明目標前，必須要做好準備，我會用「一個前提」以及「一個公式」分享給大家。

■一個前提：不管是公司，還是老闆的意思，都是我的意思

你得表達對這個目標的完全的理解與認同。可是「如果我也不是那麼認同，怎麼辦？」

那是身為主管或PM的你在領目標時，就該釐清、論證、爭取的責任，若主管自己也沒有完全理解，就轉頭丟給團隊，這就犯了和A君相同的「管理上的怠惰」。

其實團隊比我們想像的還要敏感，主管心裡不認同，就算再怎麼包裝話術，團隊絕對會感覺到：「我主管好像都不認同這件事了，那我也就只要應付就好吧！」更可怕的是，有些主管會直接告訴團隊：「大家辛苦了，但我也沒辦法，這是老闆的要求，我也認為超不合理的……拜託，又不是我們能做到的？」

這種管理怠惰型的主管或PM，不僅沒有增加對團隊的同理感，反而顯示出自己的能力不足，反而會讓團隊失去對你的信任，有機會就想離開。

在前提確認了之後，在你正式對團隊布達前，請先用這個公式，來檢視自己是否真的準備好了？

■一個公式四個要素：

1.展開成部門成果目標+2.原因+3.不能犧牲的關鍵+4.對團隊的好處

＠拆解或轉換成部門目標

首先，主管在傳達前的主要任務是：拆解或轉換成部門目標。

雖然坊間很多在談團隊組建、目標管理的書中，提到的都是「先建立團隊對於公司的信任，以及大目標與願景的強烈共識….」，但血淋淋的職場現實是，大部份的基層員工，多半認為「願景只是塊看不到，吃不到的大餅。」反而更在乎，自己能得到什麼回饋和好處。

主要是因為在一般員工面對「營收成長20%」這樣巨大的目標時，心裡想的：「這不是我夠認真努力就能做到的吧？它應該是業務或市場或XXOO其他部門的任務。我還是先把我自己的分內工作做好，平安度過每一天更重要。」

目標一旦缺乏與自己的關聯，那麼通常只剩下口號，沒有被達成的一天。

＠不要只談數字

是我上課常常談的：「你衡量什麼，通常就『只』會得到什麼」。

例如：公司訂了「降低專案成本15%」的目標，或許這個目標很快被達成的原因，是靠著短縮對客戶的服務人力、省略對交付物品質的完整測試，這會團隊在首幾個月的績效都很漂亮，但最後不僅犧牲了最關鍵的「客戶滿意度」，還造成後面要處理客訴、修正已經上線的使用缺陷、彌補客戶損失，甚至要面臨商業訴訟帶來的可怕成本。

最後，來複習一下，B主管對團隊說明的一個前提，與一個公式。

B主管在部門會議上，
→1.展開成部門的成果目標
跟大家宣布，我們今年要力拚的目標是「專案的如期率」，只要各位努力達成承諾的交期，我們就能做到。

→2.原因：
（必須真誠傳達公司的痛點，最後與團隊產生關聯，千萬不能避重就輕只說：完全都是為了你們好，這會立馬被識破，而落於矯情）
主要是因為，過往太多的不如期造成客人的商業損失。因為客人的不滿意，造成大家要處理很多客訴……，不只卡住公司的現金流，造成大家已經很忙了，還要花時間處理客訴，和增加追款的工作負擔。

→3.不能犧牲的關鍵：
必須在保持專案的品質與客戶滿意度的狀況下，透過實現我們的結案承諾，把貨款如期收回來。

→4.對團隊的好處：
當然，這些如期收回來的貨款，我們會按月公告大家的戰績，並提撥10%做為大家季度獎金，我們自己的獎金，我們靠自己努力賺。
當然，我希望可以幫助大家更多時間專注在自己的專業工作中。

 

最後，我想提醒，請主管或PM必須重視再重視對部門或團隊「布達目標」這件事，請務必做好了以上的準備。因為，團隊很可能只給你一次機會，若是沒有在第一時間說明清楚，後面發現不對勁，再怎麼補救說明，效果都不會太理想，不只聽起來像硬拗，還會讓團隊失去對你的信任。

你的團隊有多麼目標導向，取決於你有多強大的讓團隊精準理解並聚焦目標能力，這需要練習，更需要準備。做得到位，不僅能夠讓自己逃出自彈自唱的獨角戲舞台，且常能在數字管理型的組織裡閃閃發亮。

Photo by Steven Lelham on Unsplash

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