想靠數據管理確保專案進度？請先考慮常隨之發生的2大問題

大型的專案管理常會仰賴報表，這些報表不外乎用來讓管理者快速掌握進度、人力、經費等資源情況，但卻可衍生出各種不同的樣貌與規格。有個朋友曾待過一家軟體公司，專案通常為一年期，分期中與期末兩個階段審查驗收，專案成員每天要填寫工作日誌，每周要備份檔案到指定的儲存空間，專案經理除了這些例行公事之外，還要定時更新當週時程表與下周預估時程表，每周有例行進度會議，每月則要製作專案狀態報告，每季則有大型內部稽核。

專案裡，沒有任何規則是可以直接套用的！

很多員工常誤解管理的本質，所以很在意做某些的事情，是否符合「定義」。但這常常會讓你跟老闆的認知產生衝突。你覺得老闆做某些決定違背「規則」，但老闆更在意做這些事情能否達成效果。因為高階主管、甚至老闆唯一在意的：「只有做這樣的事情，能不能讓公司更好？」能讓策略更貫徹、能讓營運更輕鬆，那這些管理制度就有意義；如果沒有效果，那無論你再符合PMBOK、Agile、Prince2或是任何原則精神、或是無論這多跟任何甚麼大公司的政策表單一致，都是毫無意義的。

先做迅速有成效的事：新任PMO主管該做的三件事（下）

前篇文章中提到，PMO在這幾年變成了一個新鮮的議題。身邊滿多讀者或是朋友，因為公司轉型或是任何理由，被要求負責這部門的建置或營運。我每次給這些「苦主」的建議，都是請他們立刻思考這三件事：避開常見陷阱、搞懂你所處的狀況、做很快能有成效的事情。上一篇談了第一件事以及第二件事，這篇則要跟大家分析一下，所謂「做很快能有成效的事情」背後的理由是什麼，又具體該做些甚麼。

新任PMO主管該做的三件事（上）

PMO在這幾年其實變成一個新鮮的議題。我身邊還滿多讀者或是朋友，因為公司突然決定要成立一個PMO，而被長官指派要負責這部門的營運。可是因為公司過往從沒做過類似的事情，專案管理在目前又還不像會計有法規上面的要求，所以任何的開展方式好似都說得通：好像什麼都能做、又好像什麼都不能做。若負責PMO的人政治敏感度不夠，缺乏組織變革所需要的知識與經驗，很可能花了很多心力卻碰到大家的抗拒。抗拒下做不出結果，慢慢老闆對此就失去興趣，最後往往就變成一個被冷凍的部門了。

為何某些PMO會夭折？

我在這裡打算分享的，是想很務實地告訴大家一些你在別處不會看到的「小建議」——哪些事情會讓你迅速搞爛這個部門；如果你剛巧接手或是即將接手這樣一個部門，又不希望自己做錯事情，那你實在該好好看完這一篇！ 

優秀經理人做的十件事情

之前在FB的粉絲頁上，我有轉貼一篇英文文章叫10 Things Great Managers Do (by J.D. Meier)。這十點剛好跟我心裡中一個好經理人該有的十個特質完全相符，甚至連順序都一致。 雖然有人覺得可能有些打高空，甚至我自己很多點都還做不好。 但我覺得，版上的讀者很多人都是致力想將來成為一個好的經理人或經營者。 除了一些硬技巧的培養外，軟技巧的同時提升是不可或缺的。 而且，就算我們尚有一些能力不足，但知道甚麼是更好的模型，總是對自己有幫助的。 所以，我特別花了些時間把這篇文章翻譯成中文，服務一下英文不好的讀者。 有些地