前篇〈新任PMO主管該做的三件事（上）〉文章提到，PMO在這幾年變成了一個新鮮的議題。身邊滿多讀者或是朋友，因為公司轉型或是任何理由，被要求負責這部門的建置或營運。我每次給這些「苦主」的建議，都是請他們立刻思考這三件事：
‧第一件事：避開常見陷阱
‧第二件事：搞懂你所處的狀況
‧第三件事：做很快能有成效的事情

上一篇談了第一件事以及第二件事，這篇則要跟大家分析一下，所謂「做很快能有成效的事情」背後的理由是什麼，又具體該做些甚麼。

為何要「做很快能有成效的事情」？
我們先談原因吧。有些人有改革潔癖，想說既然老闆賦予我機會改革，我當然應該一次到位。所以他們把至今學到所有「好的」專案管理做法，想通通都套用到自己的組織之中。

可是，組織改革通常曠日廢時，尤其文化上的養成非一蹴可及。當你改變越多，變動越大，你就得花越多的心力去說服事不干己的大眾。可是別忘了，所有設定的管理制度，都意味著將增加「別人」的工作，這也意味著除了你老闆以外，並不會有人是一開始就舉著雙手歡迎你的任何改變。

所以你改變若很大，你的時間其實就切分出去了。可能整天開會在說服與排除異議，或是開課教授你所期望的做事方式，還得不斷稽核確保人人都做對。光這一段其實就是很大的苦工。而且你也肯定在這過程中樹敵無數….

可是呢，若你沒辦法在這些變革中很快地讓老闆有感，你的主管恐怕很快就會對PMO失去注意力。而老闆失去注意力，通常就意味他不太過問這部門，也很可能不把你重視的做事方式貫徹下去。

這時候，反對的人會注意到老闆的隨意，於是會反對的更激烈。而當老闆不重視你部門時，你也就會缺乏足夠的支援來壓住歧見。所以不甩你的人，就可能更不甩你，而你將完全無力鎮壓他們。

至於早期的支持者，發現其他人都不當一回事卻沒受到處罰，他們也會因此士氣低落。因為他們畢竟被你說服多做了工作，但他們的犧牲沒有引起老闆注意不說，反對派也沒有受到處罰。那不就有被惡整的感覺？只要這種感覺持續下去，就必然會面臨全面崩壞，所有事情都會倒退回原始狀態。

所以，你必須要在PMO成立的前三個月、最多半年，就得讓老闆有感。讓他覺得事情有變得不太一樣，讓他對這改革有信心，願意挹注更多的資源，並在面臨有人告狀時跳出來挺你。這樣才能讓PMO這組織真正扎根，並做出明確的成效。

什麼是「很快能有成效的事情」？

再來，大家下一個問題可能是：「有道理！但到底要做什麼才能很快看到成效呢？」

根據我自己的多年經驗，你可以思考以下三個選項的任一個，基本上都能讓你老闆很有感。至於選哪一個，你可以根據組織的現況來挑選。效果而言是順序往下，但上面的選項通常需要完善的基礎建設（或是充足的整理人力）。如果你只有自己一人時，上面兩項的執行困難度其實是很高的。

這類事情的三個方向：
1.    提升透明度
2.    提供預測機制
3.    統一特定的核心流程

那我們再分別來談談這三個方向可能可以做些什麼。

關於提升透明度
如果你的組織中，專案數量很多，老闆常見的困擾其實在於缺乏「真實資訊」做判斷。比方說，到底大家都在忙什麼？有新的工作或是專案，到底可以派誰做？客戶有新的需求我到底可以承接或答應嗎？每個專案的狀況到底如何？何時能完成？別的部門（如行銷）來問何時要配合，我到底要請他們三月加入還是四月加入？萬一加入後我們配合不上，那自己不會很丟臉嗎？所有特定類型的專案（如展店），共要花多少錢？成效如何等等……

也通常都是因為這些問題困擾他已久了，所以他才會對於PMO這單位有興趣。 因為他的期待或該說他的假設，是這部門成立後能讓他更輕鬆地管理專案。所以若你一開始就把初期的重點放在提升專案資訊的透明度，你就很有機會能獲取老闆的專注力，並讓他滿意這部門的成效。

那「提升透明度」有哪些思考方向呢？我的建議是這幾個，比方說盤點專案數量、讓老闆更清楚知道專案進行到哪一階段、提供專案進度與計畫（Baseline）的比對、目前各類資源的耗用狀況、成本資料、專案組合的的資料整理、甚至專案對應到公司年度策略的狀況。

附帶一提，很多人可能會覺得，收集資料感覺並不難。但我要提醒的是，其實實務上這部分並不簡單。原因在於你必須要能收集到真實的「原始資料」（Raw Data），這些資料很可能並不能拿PM提供的資料直接整理即可。 

為何是這樣？為何需要原始資料？因為你的老闆會對專案現況疑惑，就表示你組織的PM提供的資料其實一直都不夠真實。既然如此，你就必須要有辦法揭露真實，而這就必須從PM以外的來源來。所以你需要調整取得資料的來源、你需要資料的整理機制（很多時候往往需要軟體系統協助）、你還需要有易讀的儀表板、或是設計機制滿足你老闆可能問的任何問題。這幾項才是提升透明度上困難之處。

但若你能解決這些問題，你的老闆必然會肯定你所產出的價值！

關於預測機制
老闆另一個長年的心頭之痛，往往也在於專案的變化。 

專案有變化，這事情人人是心知肚明。他自己甚至也常常是始作俑者。但變化事小，變化影響的事大。尤其若專案有合約、有外部的使用者單位、有多承包商，無論變化是誰引起的，大家總要面對變動對後面所造成的影響——新的交件期、新的進場期（影響的承包商）、何時要團隊參與、何時設備要進場、何時要完成訓練、需要怎麼跟客戶協商合約、需要準備多少罰款、如果趕工的話額外支出會比罰款便宜嗎。你看，變動會涉及很多經營決策的問題…

所以若PMO能協助你的老闆做出最起碼的決策（如所有專案要徑VS Baseline的視覺化比較），那這也會是很有意義的一件事。

關於統一核心流程
專案多的組織，其實通常管理流程是很混亂的。常見的問題是，到底哪些案子是真的啟動了？可以動用到多少資源？可以霸占資源嗎？有資源衝突時，能不能把它們的資源挪來他用？這些跟開案有關的事情，常常組織內只有默契而沒有明文規範。

所以若前兩者很棘手不好處理，那也可以嘗試從這部分明確化。若讓規則明確，讓大家協商成本降低，恐怕也是一大功勞。

比方說界定成案的流程（怎麼樣的專案能成案、需要經過哪些流程、為何資源能指派給專案、需要通過那些審查）。或是變更的流程（怎麼提出、怎麼審查、怎麼明確化、誰可以核可、怎麼改版Baseline）。或是資源衝突的處理機制（怎麼警示、怎麼協商、怎麼處理必要時的重分配）。這些能明確的檯面化，你也能解決不少實際的問題。

結論
請一定要記住，部門初成立，你必須要能做出價值。有價值才能抓住你主管的目光，讓他對你的能力有信心，並讓他覺得問題有逐步解決。 

這會讓整件事情進入一個正向的循環——他有信心，爭執時就會挺你；大家看老闆挺你，就會更配合你；那你推動的力道就能越來越深化。這樣一段時間後，PMO這組織才能真正生根，並才該開始做更有理想性的內容。