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這篇文章，我想回答一位學員的問題。
Joe and Bryan 你們好！
我是 Steven（化名），目前我在南部的一間工廠擔任工程師。主要負責場內的原物料、產品品質、永續認證以及 ISO 相關資料的彙整。
主管不在的時候，我會代理主管職。
日前，另一個工廠的主任離職，經理來問我要不要接這個主任職。那我的評估如下：
1. 我剛到職一年多，要直接接主任，我自認有點勉強。
2. 聽說那個廠的離職率蠻高的，這一年總共有兩位主管、四位工程師都離職了，感覺不太妙。
3. 擔任主管還要跟其他部門斡旋，我自認對於職場應對功力還不夠。
4. 危機就是轉機，這也是一個歷練的好機會。
綜合以上四點，我暫時婉拒了這個升遷機會，目前隔壁廠的主任職位還是懸缺。
明年主管不知道還會不會再問我一次，不過我是有心想要往上爬、擔任主管職，所以現在我朝著幾個方向準備：目前我跟主管職的差距到底在哪裡、該如何準備和學習，還有如果未來老闆再問我一遍，我是否能夠很胸有成竹的承接下來。
所以我想請問 Bryan 跟 Joe 會怎麼評估，什麼時候才是升遷的好時機呢？是否要考慮本職學能，做相對應的準備呢？麻煩兩位解惑，感謝萬分。
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Steven 問到，什麼時候才是升主管的好時機呢？我先給一個簡單版的回答：當主管主動來問你的時候，那就是最好的時機。
我覺得你不應該拒絕的，至少以你提到的幾個論點，我認為都不該作為你拒絕的依據。
我的理由是這樣的，你從工程師升上來當主任，不光是你，很多人都面臨了風險，而且可能你的主管要承擔的風險比你還大。
因為他提名你，你有可能做不好、甚至把這個工作搞砸。可是他願意保你，表示他已經準備好要承擔風險，那你為什麼要拒絕呢？
說實話，我認為你拒絕背後可能有一個原因，就是你在意自己的顏面，怕接了主管之後搞砸，你會很丟臉。可是你的主管在意的是整個團隊，有沒有更好的人來接任，他在思考未來整個組織的布局。
如果是因為在意顏面、怕搞砸的心態問題，那我覺得，你確實還沒準備好當主管。
我先問問大家：你覺得主管跟一位部屬，到底差在哪裡？要怎樣的人才能當上主管？
我們從小到大都有一個迷思，覺得主管就是最優秀的員工。大家都是 90 分的工程師，你是 100 分的工程師，所以你最適合領導。可是，真的是這樣嗎？
如果你有比較多年的職場經驗，你會發現，很多公司、部門的領導者，常常不是最懂技術的人，可是他還是有機會成為一位非常優秀的領導者；相反的，我們也常常看到一位優秀的員工，晉升後反而變成一位很糟糕的主管。
能否升上主管的關鍵，並不是技術能力。
那難道是決策力嗎？因為相較於部屬，感覺主管需要做出更多的決策？
我認為也不一定。當然主管必須做很多決策，可是也有很多公司，員工、部屬也需要做出很多細節的決策；甚至我看過一些老闆基本上不太做決策，主要透過員工的意見來做裁決。
那會是手上有最多資源的人，最適合當主管？
當然不是。反而更多的情況是，你因為當了主管之後，基於職位的需要，才會獲得更多的資源。
那麼主管跟部屬這兩個不同的角色到底差在哪裡呢？
我認為答案很簡單：主管要能「承擔責任」。
我會得到這個答案，是因為我看了一本還不錯的書，叫做《主管這樣帶人就對了：向海豹部隊學習管理之道，讓部屬願意跟著團隊方向前進》。
英文書名有個很重要的關鍵字：Extreme Ownership，就是「絕對的當責」。
也就是說，身為一位領導者，你當然要授權讓大家各司其職，可是萬一最終事與願違，團隊走向不如預期，你就是要承擔最終責任的人。
我跟 Joe 在前幾集 Podcast 中談過，怎樣的老闆值得跟，我們認為願意為大家承擔一切，就是值得跟的老闆；相反的，就算這個老闆再優秀，如果團隊遇到事情，他會把責任推給下面的人，那這種老闆千萬不要跟。
回到 Steven 的問題，你以為主管要是最強的人，但現在你的技術還不是最厲害的、很多主管需要的溝通、交涉技巧，你也還沒準備好，所以你想在這一年繼續努力，把這些能力都補起來，才有資格擔任主管。
但主管真正最重要的，其實是願意承擔責任的意願。相反的，很多你提到的能力，反而是應該先承接這個位置之後，才能學習到的。
我們從小就被訓練，把書唸完、測驗題都寫完才要參加考試，因為這樣就可以考 100 分，這是線性思維。
但離開學校後，大部分的事情並不是這樣的，你永遠沒有機會在所謂的「準備好」、能夠「胸有成竹」的情況下去當主管。
你的管理、溝通、跨部門交涉的能力，本來就是要當主管之後才學的，你沒有當主管，要怎麼去加強這些能力呢？
就像當父母一樣，在生第一個小孩之前，你覺得你準備好了嗎？你確定可以成為一位很好的父母、不管是心態、餵奶、面對小孩子調皮搗蛋，你通通都準備好了才生嗎？我想很少人會是這樣的。
我看過一篇 Cheers 網站的文章，作者是 Jemmy K，他引用了《進擊的巨人》，幫大家解答一個問題：「里維這麼強，為何要聽命艾爾文團長？」
如果真要以「能力」來掛帥，當然是兵長里維來擔任調查軍團的團長，再不然也會是米卡莎，怎麼會是艾爾文呢？
真正的原因是因為整個調查軍團背負了人類重要的使命，必須做出種種艱難的抉擇，甚至造成非常多人命損失。艾爾文之所以是個了不起的領導者，並不是因為他能力很強，而是他願意承擔一切的後果。
相反的，另外一位領導，阿爾敏，他在某一場戰役中擔任代理團長，當時面臨失火、敵人、巨人三面夾擊，所有夥伴都在等待阿爾敏下指令。
阿爾敏看著眼前殘酷的景象，呆到說不出話，他知道不管做出什麼決定，都會有大量的同伴喪生。但這樣的優柔寡斷，反而是領導的禁忌。
文章中提到一句話：「領袖，本來就是管理比自己強的人」，我覺得很棒。
領導者，如同艾爾文，就是願意在關鍵時刻掌控全場，願意在艱難的狀況下做出抉擇，不論抉擇好或不好，都願意承擔結果的人。
回到 Steven 的狀況，我認為你可以思考一下，如果你覺得自己的心態已經建立好了，你想嘗試、願意承擔主管該負的責任，那不用等到明年，明天趕快去和主管說：你改變心意了，如果老闆願意給這個機會，你一定全力以赴！
畢竟人生沒有這麼多的一年、兩年、三年值得你慢慢等，而且你早一年訓練自己當主管，不管做的好或不好，你不就已經進入真正學習的路上了嗎？
如果你真的成功當上主管，我也想給你幾個建議：
第一件事情是，你可以跟提名你當主管的老闆密集討論。理解他對這個角色的期待，問得越明確越清楚越好。
當主管就像高級理髮師。你在幫客人剪頭髮，要不要問清楚他想要什麼造型？甚至還要給他看範本，確認他要的造型才幫他剪。
一樣的道理，你怎麼能不確認老闆對這個職位的需求呢？
第二件事，跟你的新部屬進行高頻率的交流。
你要很親切、很誠懇地去了解他們對這個部門的期待、他們各自的專長、過去的主管有哪些可以做更好的地方等等。
你可能會想，這些部屬跟你又不熟，而且看到新官上任，一定不會跟你講實話。可是你去問他三次、五次、十次，一定會問出比第一次更多的東西。
他們也會發現，以前的主管都是意思意思、來打個招呼而已；這個主管不一樣，他為了把這個位置做好，不斷地想從我們這邊獲得回饋。
第三件事，請在上、下級的期待中，找出中間的交集。
試著問問自己，擔任主管的第一年，如果你只能做好一件事情，那會是什麼事？
很多人，包含以前的我，當上主管後給自己太大的壓力，「我要成為很棒的主管」、「我要照顧好部屬的心情」、「我要妥善分配資源」、「我要順利執行所有專案」...這樣求好心切的結果通常不會太好。
我希望你做「減法」，第一年只做最關鍵的一件事，而且必須是你的老闆和部屬的共同期待，你就把 80% 的心力都投入在這裡。
其實大家對於新主管都會比較容忍，第一年你有一個拿得出來的成績，也就是你解決了哪個問題、達到什麼里程碑，這樣第一年就穩了。
之後，你會產生很大的自信，你的主管跟部屬也會對你產生信心。接下來的第二年、第三年，相信你就可以做各式各樣的事情。
再次提醒你，你永遠不會有覺得準備好的一天的。在張忠謀的傳記裡，他提到我們應該充滿自信，同時也要保持謙卑。
我們要有信心、盡全力，可是我們也知道，很多事情並不是操之在己，重點是我們的「心態」是不是準備好了。
最後，我其實很高興 Steven 來問這個問題，現在越來越少年輕人願意主動承擔責任、大方的表示想要爭取主管。
因為許多年輕人可能會覺得當主管錢只多一點點，但事情多了好多、責任又重，何必呢？要不直接躺平，當個小員工，不用付太多責任，不爽還可以隨時換工作！
可是我的心態是，既然人生有一半的時間幾乎都在職場上，就勇敢一點去體驗。
就像你都去日本了，又不想吃拉麵、不泡湯、不購物、什麼都不要，那來這趟幹嘛呢？
我們來到這個世界、這個職場，並不是一定要升官發財；可是如果有這個機會，我們就去體驗看看當主管吧！
內容口述 / 姚詩豪；整理 / 邱于瑄、林昕嬡
