團隊對目標冷感多半有三個原因：
1. 看不出達標或未達標與自己的關聯和影響是什麼？
2. 目標太無聊或根本達不到。
3. 根本連目標是什麼都搞不清楚。
關於第一點的部份，之前有寫過一篇OKR到底該不該與績效掛勾的文章，提醒主管必須依據不同的目標類型觸發團隊的動機。第二點的部份之後再找時間來寫篇文章，而第三點之前也寫過一篇關於主管要如何清楚傳達目標，今天就來聊聊第三點另外一個常讓團隊搞不清楚目標的原因。
無論是KPI或OKR，每次我在上與目標管理相關的課程時，在選擇目標上，我都一定會叮嚀大家：「我知道你們想做的事很多，但最好是以三項為主，最多同時不要超過五項。」
為什麼呢？原因老生常談，大家可能都想得到。
當然就是每個人的時間和資源有限，若要同時分散到不同的目標，很可能顧此失彼。當每個目標能得到你的注意力和投入有限，那麼很可能每件事都無法真正做到位，自己就會乾脆都放棄好了。
可是，我還蠻常看到一些已經使用KPI或OKR一段時間的公司，派發給員工的目標數同時超過12個以上！
這就好像你明明只有一個小時可以運動，卻必需要完成：慢跑兩公里、深蹲50下、仰臥起坐50個、打羽毛球20分鐘、跳繩100下…
我不否認如果真的有能力做到，必然會養成強中之強的體魄，但，我相信大多數都會得到這樣的結果：
1. 避重就輕：12個目標，若每項皆以100% 達標為基準，每個目標的佔比可能都小於10%，也就是說一個做到死的任務，才會讓員工拿到8%，到底哪個才是最重要的目標？反正主管也排不出順序，那就都一樣，最後我也都做不完，不如我來挑比較簡單省力又容易得分的來做就好了。
2. 蜻蜓點水：每一條目標我都做一點，想辦法拼進去及格邊緣，或是用一些小手段讓數字看起來漂亮，可以交差就好，至於怎樣可以得到更好的品質，我也沒時間去想，根本不重要。
3. 自暴自棄：反正都無法做到，那我乾脆就放棄好了，只挑我自己想做的事。
4.本位主義：別的部門請我幫忙？新人要我帶？no no no ，我自己都沒時間完成我的工作了，哪有時間去協助別人？那又不是我的KPI，我幹嘛在別人身上浪費時間還自找麻煩？
看完以上四個狀態，各位不難想像，為什麼公司明明花了很多時間導入目標管理的方法，而表面上看起來，大家也確實認真地交出了表單，但結果不只無法達標，還造成很多抱怨並將整個的組織文化導向反效果的原因之一。
如果你是個主管，看到這裡你可能會說：「可是，老闆給我的目標要嘛就很大、要嘛很多。依據管理的要則，我應該要把大目標拆細往下分配，不然至少也要pass給團隊，讓大家一起來承擔共同的目標，這樣才是團隊啊。」
必須拆解老闆的目標，這個原則沒錯；讓團隊有共同目標，這個觀點也很重要。但是，要把這兩件事做好，真的不是字面上看到的那麼簡單，有幾個關鍵，我想在這裡跟大家聊聊：
1. 不要把目標設定當成是團隊基本要求的萬靈丹
我看過一些對員工很有趣的目標設定，比如：提升報告繳交如期率達90%、提升每月準時出勤率達80%...
雖然我可以理解主管想要改善某些員工的紀律問題，但我強烈建議，千萬不要把「紀律」和「員工本就該做好的例行公事」當做團隊的目標。
我的觀點是，部門的紀律和例行事務是個基本的硬性要求，你必須清楚表明你的原則和底線，哪些是團隊共同遵守的工作規範，每個成員都該了解，倘若踩到線會得到什麼後果。
但若將其訂成目標，就好像對團隊說：「你若達成我該給你獎勵」，也變相默許團隊可以不用100% 達成。
會這樣做的主管如果不是經驗不足，就是想偷懶或者只想當好人，因為這等於是放下他日常該面對的督導、要求、說服等管理責任，放手讓機制去處理員工。
2. 不要為了「假公平」，讓所有團隊得到相同的目標
假設老闆要求你的部門必須降低成本，於是你經過兩個月觀察後發現，除了人事薪資成本外，占部門最大的支出是交通成本。
而你進一步地觀察，發現其實70% 的同仁出勤都利用轉乘大眾運輸工具的方式控制成本，只有30% 出勤不論遠近都搭計程車。甚至有一位一趟就花了三千的車資，光其一個月的平均費用就是六萬五。
那你會怎麼訂關於降低成本的目標呢？
很多主管因為不想當壞人，覺得似乎只針對成本控制不良的30% 員工要求要降低交通費用可能會引起反感，所以乾脆對全部門下達相同的目標：「每人交通費用每個月必須小於五萬。」
或許這樣真的有助於達成總成本降低的目標。但，這對你的部門經營和管理絕對弊多於利。
因為對於70%已經做對行為的同仁，這些目標根本是多餘且毫無意義的，還要因此多了一些行政工作和控管等於是種懲罰；而原本只花三萬的同仁則發現：「原來可以花到五萬啊！看來我太節省了」，這對於那30%應該要大幅調整的員工而言，這樣的目標明顯力道不足。
所以，上面兩項可以幫助你在訂目標上更為明確，刪除「例行性的任務」、「紀律相關的硬性規範」、「假平等目標」，保留下真的值得被訂成目標的項目。
但問題又來了，可是老闆給我的目標就有10項，該怎麼辦？
你們也知道當老闆的，有時候想到什麼就馬上要什麼。你是主管，就有責任釐清老闆訂這些目標，其背後真正的需求是什麼，並且協助老闆將你建議的先後順序做排序和展開，說明清楚每一個目標可能需要什麼資源及條件。
關於目標的排序大家可以利用緊急重要矩陣。
比如：公司今年最重要的就是能夠活下去，那麼與營收、毛利相關的目標就應該落在既緊急又重要的區塊。
但同時，讓員工的專業性增加，這個目標是做為下半年服務品質提升並開始累積口碑，讓營收能持續拓展的關鍵，那麼，與直接關乎營收的目標相比，提升員工的專業度就是落在重要但不緊急的區塊。
當緊急又重要的目標完成之後，再把組織的資源集中在達成重要但不緊急的目標上，才是真正超前布署的思維，否則你的公司一定處處需要救火。
當然，回到部門之後，我也建議你可以在去除機密敏感性的資訊後，跟同仁好好討論一下這個你已經跟老闆對好順序的矩陣，讓團隊理解老闆（或公司）層級的目標矩陣，是很好的方法。
接著可以試著往下展開自己部門的順序矩陣，讓團隊理解你部門的目標順序應該是什麼樣子。
然後請同仁依照部門順序，讓他們試著替自己設定目標，再由你來協助他們確認和排序，篩選出三到五項目標後，最後定期審視矩陣裡的目標順序是否依時間的進行而有所變動？
當你的大環境（老闆）常常變動快速，而你資源有限的時候，請更認真的做好這件事。
雖然最後得到的關鍵目標可能有一定的難度，但對團隊而言，他們會因為看見自己的主管擁有良好的計畫、分析與決策能力，對清楚的未來感到安心，進而全心跟隨。
替部門爭取關鍵的目標，是你承上的責任，
替團隊排序任務的先後，是你啟下的責任。
有句話說：「當每件事都緊急的時候，就等於沒有一件事緊急。」同樣的，當你給團隊過多的目標，就等同於沒有目標。
讓團隊陷入混亂，最後也是整到自己，因為當部門目標沒有達成，你跟老闆報告說：「這主要都是ooo不夠積極造成的問題。」你以為老闆會拍拍手說：「你說的真是太對了，都是他的錯，你這主管真的當的很無辜？」
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原文轉貼自：Elva手記（原文標題：明明有很多目標，團隊冷感且績效愈來愈糟，你可能正掉入這個誤區…)
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