( Photo by Sora Shimazaki， from Pexels）
朋友 K 最近工作上感到很頭痛，原因是他覺得「沒人可用」，以往他直接管理一個小團隊，個人的精力還能夠負擔，但是自從部門業務目標提高，也陸續補充新的人力後，他所直接管理的下屬變為原來的三倍，K 感到很無力，沒辦法在一對一的去管理每個人，現在，他急需要得力的幹部來幫忙分擔管理工作，可是，團隊裡卻沒有立即可以上手的人選。
這是許多主管都會遇到的問題：「如何培養幹部，以避免在快速發展階段，人才梯隊跟不上？」
培訓，這是大部分企業會採取的方式。
許多企業都知道培養核心骨幹是重中之重，但是往往會陷入一個誤區：認為花時間和金錢送幹部去培訓，上完課後，他們就能夠立即運用在工作上。
事實並非如此！「培訓不等於成長」，培訓完後，需要搭配公司和直接主管的培養體系，在學習之後有行為上的跟進，才能讓幹部真的學以致用，而培養幹部更是一個持續、系統化的過程，通過培養幹部的五部曲，可以有效的建立人才培養機制，在不同業務階段時，都有匹配的人才可以並肩作戰。
培養幹部五部曲
1. 明確幹部的使命和責任
核心骨幹是企業的中堅力量，扮演承上啟下的作用，所以企業需要根據自身的價值觀，去設定幹部的標準，明確身為幹部，要做好哪些事情，在晉升的時候和人選說明清楚，建立統一的認知。
通常幹部有四個部分的職責：
(1) 傳承公司文化，以身作則
(2) 負責業務增長，服務好客戶
(3) 建立流程體系，提升工作效率
(4) 組織建設，提升團隊協作
每個企業對幹部的使命和責任要求都不一樣，可以在此基礎上做調整，有了清楚的標準，才能做對應的考核，形成行為上的規範。
2. 建立幹部的勝任標準
記得小學每個班級都會選拔班長、風紀股長、學藝股長等班級幹部嗎？每位幹部會有明確的責任和權力，讓大家對於各角色有清晰的認知。
同樣地，企業選幹部也不能憑感覺或單純業績結果來斷定，必須將幹部的勝任要求明確寫下來，公之於眾，如果員工不知道公司期望的幹部標準是什麼，下屬就會去觀察和揣摩晉升的人，可能會得出錯誤的結論，所以最好是將信息公開透明。
那怎麽寫勝任標準呢？可以從以下四個角度：
(1) 性格特質：例如誠信正直、抗壓性強、勤奮、有擔當等。
(2) 專業能力：例如領導能力、人才培養能力等。
(3) 職位經驗：例如有從 0 到 1 的成功項目經驗等。
(4) 績效表現：例如最近連續兩個年度績效達 A 及以上者。
簡單來說，可以根據這個職位管哪些業務，就需要有對應的成功經驗和特質。
3. 建立幹部任用程序
在企業中，常會遇到有些資深員工，因為服務的年限較久，相對熟悉業務，而獲得晉升，又或是特別受老闆喜愛，被提拔到重要的管理職位，這樣的任用方式過於主觀和片面，很容易出現用人失誤，給企業帶來巨大成本。
內部晉升其實要做到和外部面試一樣，有一整套完整的機制，包含如何可以晉升？需要通過哪些關鍵人的面試？以避免先入為主，同時可以從更多元的維度來看到一個人選，畢竟我們要提拔的是管理職位，更要嚴謹。
另外，在任命的程序中，需要提前和當事人溝通清楚新角色的要求，並協助人選做好相關準備，晉升公告最好說明清楚理由，確保企業在標準和行為上言行一致，建立信譽。
4. 規劃幹部能力發展
當一個人從他完全勝任的職位，晉升到部分勝任或完全不勝任的職位時，企業要給予能力發展的支持，其中，可以根據不同類型的管理者，給予對應的管理技能培養：
(1) 基層管理者：重執行效率，需要對業務有深度的了解，能夠定目標、追過程、拿結果，並且要可以完成招聘和解僱的工作。
(2) 中層管理者：具備戰略解析成策略的能力，並且可以做到跨部門的資源整合，站在全局的角度思考問題和解決問題。
(3) 高層管理者：訂定戰略、塑造組織文化，具備領導力和斷事用人的能力。
將各階段管理者需要培養的能力釐清後，我們可以通過理論培訓，先輸入知識性的體系，讓人選具備整體知識框架，再來就是搭配上實戰和輔導，邊做邊學，因為根據數據顯示，幹部 70% 的能力都是通過工作實戰中得來，20% 的能力通過輔導反饋得來，只有 10% 的能力是通過課堂培訓。
5. 設定幹部考核
考核什麼，就會拿到什麼結果，因此，考核要和我們希望的行為關聯在一起。
在第一部曲中，我們明確了幹部的使命與責任，而在第四部曲中，我們將各職位所需要學習的能力識別出來，這些都可以列入考核指標中。
舉個例子，阿里巴巴集團針對中層管理者，設定了 433 的考核標準來評估績效，即 40% 業績表現，30% 團隊管理，30% 文化傳承，這就像指揮棒一樣，指導中層管理者的日常行為，將工作重心聚焦在企業關心的方面，達標後也能獲得相應的激勵，齊心齊力向前。
通過幹部培養五部曲，企業能夠未雨綢繆的做好人才規劃，不再盲目的做培訓或是晉升不合適的人，也不再擔心業務拓展後找不到接班幹部，體系化的做好幹部培養，才能為企業帶來源源不絕的人才造血能力！
本站所有文章未經事先書面授權，請勿任意利用、引用、轉載。
