水平思考

我之前待過一間軟體公司，曾經有件讓我記憶深刻的事情。 當時的老闆希望製作一份產品介紹的光碟，能在客戶放入光碟時跳出一個歡迎頁面，讓觀看光碟的人可以選擇相關產品的介紹或是短片。 當時老闆交代一名新來的工程師：「也不用弄的多特別，就做個簡單的網站吧。 讓使用者放入光碟時，會自動打開裡頭的網站，然後他就可以點選連結看介紹影片」。 可是那時候Windows一直在改造他的系統安全設定，所以如果有網站是在光碟或是硬碟上的話，系統會跳出一個類似下圖的警語：   

壓力點的抉擇 (下)

趁大家可能還有印象時，讓我來聊聊為何我個人不喜歡之前那三個答案。 如有人已經忘記了，那我這也很快回顧一下那三個答案： 1. 凹徒弟加班，不給加班費。 2. 給徒弟一些加班費，同時自己跳下來做，但自己不拿加班費。 3. 凹徒弟加班給一點點加班費，並降低品質。 我們先從第三點來看。 如同上周我們提到的，品質是不該犧牲的一項選擇，最起碼是絕不能在「沒有與客戶討論之前」自己私下做這決定。 我相信有人是可以透過偽裝或話術來避免客戶發現這樣的抽換。 但問題在於，你沒辦法保證他絕對不會發現，你也始終冒著萬一被發現的風險。 而一旦被發現後，很可能你會失去這客戶

Triple Constrain (專案金三角)

專案中雖然有很多不同的權變因素。 但在任何案子中卻有三個最基本、一定存在、且相互影響的因素: 「範疇，成本，時間」。 這三樣因素就如同一個三角形的三邊，彼此相互牽制且也影響我們在「面對抉擇」時的可能選擇：因為任何一個邊的改變、都可能影響到另外兩邊。 這在專案管理中被稱為Triple Constrain (專案金三角)。   在圖中，Scope代表範疇，表示我們要完成案子有哪些「交付標的」(Deliverables)， Time則代表時間，Cost則是專案的金額、費用、或預算。

壓力點的決策 (上)

這原本是一個我在07年01月WBSA世界商務企劃師 初階認證課程中的一個練習。 主要目的是讓有志於走往管理職的學員思考專案中經理人決策風格與可能影響。 有興趣者可以一起思索看看，下週將跟各位分享我對此部分的看法。 你是一位專門幫人做裝潢的師傅，上禮拜你剛接了一個案子。 一位多年熟識的客戶希望你協助當監工以幫忙裝潢他的一間老公寓。 他需要你來協助採買原料，並幫他找工人施作。 錢的部分是實報實銷，所以材料的單據跟工人的薪水他會按照實際花費提供給你，另外還會有一筆錢作為你的管理費用。

管理者的責任 - 計畫VS變化

1944年6月5日。 在一天即將結束的時分，夕陽灑滿了整個英格蘭。 這時候，無以數計的運輸機隊開始從英國本土的20個機場陸續起飛，機艙中滿載了美、英三個精銳空降師的部隊。 十二小時後，在隔日清晨破曉時分，6000多艘載送著步兵與兩棲登陸隊的艦艇則開始橫渡英吉利海峽並朝法國出發。 二次大戰最主要的轉淚點，在此於法國的諾曼第(Normandy)展開。 6日凌晨6點30分，英軍第一批登陸部隊登上塞納灣。 被定名為Operation Overload(大君主行動)的作戰活動，由同盟國最高統帥艾森豪(Eisenhower)將軍領導，同時進攻法國五處海灘：猶他、奧

交付標的 VS 工作

上次提到，WBS是我們為了完成專案目標所必須產生的「交付標的」(Deliverable)。 而「交付標的」因為是個最終的結果、服務、或是產品，通常我們都是以名詞來做描述。 比方說颱風夜的準備中：泡麵、棉被、DVD、Wii 是交付標的；結婚典禮準備中：喜帖、喜餅、鮮花、氣球等是要達成目標所需要有的東西；而一個設計新車的專案中：設計圖、模具、原型機、測試清單等等可能是我們不同階段要能交付的結果。 當把WBS完整的列出來後，我們僅是定義了整個專案的規模與範疇(scope)。 我們雖然知道最後要得出甚麼東西，但..這些要怎麼得到呢? 也因此，我們要再以此為

專案範疇管理與WBS再探

WBS之所以重要，如同上篇所提它是一個定義案子範疇(scope)的工具；而範疇之所以重要，則在於我們唯有能先清楚的定義出最後要「交出甚麼」，我們才知道專案到底要「做甚麼事」。 也因此，透過WBS這工具，我們將把專案所有的「交付標的」(Deliverable)以有系統的方式詳列出來。 在案子的初期正確辨識出Deliverable是很重要的一件事，因為不管是甚麼專案，專案一開始的目標通常都很抽象，很可能是「增進人類福祉」這種遠大的目標。 但抽象的目標若不能「具像化」，那案子要不就在大夥各自解讀下朝著不同的方向展開，要不就是專案進行中將遭遇到難以數計的重大變