還記得上次的故事嗎？趁大家可能還有印象時，讓我來聊聊為何我個人不喜歡之前那三個答案。

如有人已經忘記了，那我這也很快回顧一下那三個答案：

1. 凹徒弟加班，不給加班費。

2. 給徒弟一些加班費，同時自己跳下來做，但自己不拿加班費。

3. 凹徒弟加班給一點點加班費，並降低品質。

我們先從第三點來看。

如同上週我們提到的，品質是不該犧牲的一項選擇，最起碼是絕不能在「沒有與客戶討論之前」自己私下做這決定。 我相信有人是可以透過偽裝或話術來避免客戶發現這樣的抽換。

但問題在於，你沒辦法保證他絕對不會發現，你也始終冒著萬一被發現的風險。 而一旦被發現後，很可能你會失去這客戶，失去其他的客戶，甚至失去自己在此行業的名聲。

更糟糕的是，這賭注很可能根本不值得；因為從原本的題意中，我們甚至不知道屋主為何希望在改變專案範疇的同時，還要求我們極度壓縮時間跟成本。 這有可能源自於一個有意義的目的，但也可能根本他只是隨口問問。 如果是後者，你拿著自己的名聲、對方的信任、以及客戶權益來做換取，這犧牲未免太大了。 因此我不能同意這作法。

再來看加班這點。

我的原文選項裡，其實是有放「加人來做」的這個可能性。

但一來這會增加費用，二來，或許是因為原題中有暗示，徒弟的加班費可以不付，所以恐怕是有人會被「加班免費」這陷阱吸引住了吧？ 但，加班，真的是免費的嗎？

通常會在專案根本沒開始前就以加班來做規劃，表示這將會是專案進行中常態性的加班。 計算出來的專案總時間雖然似乎可以透過每日加班的方法在時限內完成，但這也意味人員需要持續很長一段時間長時間工作 ─ 比方說一天工作12-16小時，而一個禮拜5-6天都如此；甚至好幾天需要熬夜甚至不眠不休。

這會產生幾個問題：

1. 超時工作雖然有可能會在初期產生超額的產能。 但這產能會隨著時間的拉長，而開始彈性疲乏。 也因此，雖然工作時間可能一天長達16小時，但是在長期超時工作下，人員將會隨著加班日數的疲勞累積而呈現一定比例的效率折減。 此外，因為休息不足造成的火氣上升、疲倦、注意力不集中，還可能增加專案中人員的衝突、生病機率、意外事件機率、工作失敗率、甚至重做率，而這些都不是規劃時數字可以看到的隱性成本。

2. 就算加班的延續性不是很長(如本範例)，人員累積的疲憊沒有明顯的反應在工作上。 專案風險與意外卻是讓人擔憂的另一個問題。

莫非定律說 : Anything that can go wrong will go wrong (任何有可能出錯的事將會出錯)

當把人員每日工時拉到極限時，我們將失去「因應意外的調整空間」；也因此可能因為一點點小意外，造成案子極大影響，更可能因此崩斷團隊士氣。 比方說有人生病，工作進展沒原先順利、外包廠商配合不及、或颱風造成一天不能上班，任何在正常時間是小事的問題，當你把加班時間用到極限下，你將失去一個最簡單的解決方式。 當碰到這些問題時，你就無法用緊急加班來化解。 就算你還能再凹到人員「更加」的不眠不休加班，疲勞加上需要集中精神處理危急狀態下，問題未必能解決不說，反而增加衝突的可能性、並提升無效率及混亂的狀態罷了。

3. 有人或許會不平。 可能覺得說，「那我若真的碰到專案意外的時候，我再來多加人不就好了？ 這樣沒有意外時，我可以不花一毛錢的靠凹徒弟加班達成；但若真有意外時，我最多摸摸鼻子多找幾個人來幫忙。 算起來不是更好？」

這方式在「完全不需要技術能力」的工作上確實可行。 但是在一般狀態中，我的建議是：「如果可以選擇的話，專案執行前，加人絕對優於加班；而案子進行到中後期時，加班絕對優於加人。」 加人跟加班若僅從數字的角度來看，兩者似乎差距不大。 但是若從實際運作的角度來看，這兩者有個根源性的差異 ─ 也就是學習曲線。 今天不管一個人在其本業的技術能力有多好，每個案子都有其差異性，每個案子都有前因後果、也都有與其他團隊成員的溝通規則與習慣。 任何新人進來，甚至是同公司僅是從別的專案調來，我們都無法期待他立刻能達到「完全的產能」。

一定時間的溝通、了解歷史、學習這案子的做法與規則、甚至跟其他人員磨合都需要時間。 如果是在案子前期加入，甚至是專案一開始就在團隊時，大家可以一起訓練、一起調整度過這段磨合期，人員也將完全了解這案子的重點與目標；但如果是在專案遭受意外時才加入，案子本身已經一團混亂，沒人能、也沒人有心把事情的來龍去脈、做事的方法、溝通的管道、詳細的資訊都正確無誤提供給這些身負救亡圖存重任的新團員。 也因此他們可能得自我判斷、得猜測、可能重複做了已經做過的事情、也可能因為溝通不良跟既有團隊產生衝突。

因此若案子已經混亂，那新人進的越多會加重混亂、缺乏溝通的團隊在新人加入下溝通會更糟、Delay的工作則會Delay更嚴重。 但如果我們一開始沒有把加班做為正常時期的考量，當我們碰到小問題時(如有誰重感冒、或出車禍)，我們可以要求我們的團隊加班個幾天、大家咬咬牙，工作一分擔是可以排除掉。 而這反而才是成本最小的選擇。

最後，我個人對於凹徒弟這件事情，也不完全以為然。 因為案子成功是一個目標，長期團隊的凝聚其實更重要。 如果無法得到團隊的愛戴與尊重，無法讓團隊感受到公平與合理時，長期來說團隊恐怕不會朝向一個方向看，徒弟也可能學成後跳去別處。 那假設這次成功了，下次又該怎麼辦呢?

最後，來看看選項二。

如果我自己也跳下去做呢？ 若我也跳進來一起工作，那徒弟就不用加班這麼多，也可以拿些加班費。 這會是個好選擇嗎？ 對此選項我不完全同意的原因在於：「做為管理者，或是領導者，最重要的責任不在於著眼一個點，而是要綜觀全局，了解全貌，才能帶領大家在關鍵時刻做出正確的選擇。」 如果一個領導者或是管理者，只是悶著頭沉溺在細節的工作中，專案順利那當然無可厚非；但一旦出現意外狀態時，這樣的領導人是否有能力做危機處理以及應變呢？ 這是不無疑問的。 也因此，雖然這決定好像幫客戶省了幾千幾百元，但其實這是建築在「案子不會有意外」的前提假設上。 而一旦有意外時呢？ 此專案經理可能陷於工作細節中，因為進度不順而無法分心在大環境上；也因此，決策可能因為掌握度不夠而產生偏頗。

尤其，到底屋主為何做出這樣的要求，其實我們還不知道。 甚至若這些要求無法全然滿足下，是否有一定要被滿足的需求呢? 比方說資金壓力、時間壓力、或是範疇一定要完美達成？ 這些在沒有跟屋主「深談前」我們其實都不知道。也因此，如上周所述，如果我是屋主的話，我比較期待看到的回答不是一個立刻提出的「技術解決方案」，而是這位工頭來問我：「為什麼?」。 並跟我解釋「抱歉，這件事情恐怕沒辦法簡單達成喔。 可以告訴我為何您突然希望我們做這樣的縮減，是有甚麼原因嗎?」

這樣的提問有兩個重要的東西在裡面。 一個是Stakeholder Management，一個是展現自我的Accountability。 這兩者，是我評價一個專案經理處事能力最重要的兩個關鍵。