在前一篇「主動發現、弭禍於無形之中」提到風險分析這件事情。
「風險分析」這玩意除了幫我們提早辨識問題以便及早防範以外，另一個軟性的好處則對於專案的人際關係以及政治層面有非常大的助益。
做過專案的人應該都有經驗，案子順利時大家都是好哥兒們，開心的不得了；但是案子一旦不順利，場面就不一定這麼好看啦。
舉幾個可能大家都熟悉的句子：
「我早就告訴過你！」
「你們都不早聽我的話」
「都是因為大家不配合我！」
「不是我害的，是你們不配合」
「這是你該做、不是我該做的！」
而且還看議題狀況的大小，小的議題可能就看著一夥人在會議上交互指責數個鐘頭。 大的議題可能造成專案破局後幾個人老死不相往來。
但細細想想，這是何必呢？
如果案子前多做一點點事情，其實可以避免掉這樣的事情的。 但到底要做甚麼事情呢？ 其實也就是延續上一篇「弭禍於無形之中」的概念。 既然大家都知道專案出問題的可能性很大，而事後吵吵鬧鬧造成彼此憎恨的可能性也很大。 那既然如此，幹嘛不先把「遊戲規則」講清楚，並把醜化說在前面呢？
所謂遊戲規則包含的層面非常廣。
1. 包含了誰扮演甚麼角色，工作如何分工，角色間的權利義務
如果是熟悉的團隊在一起工作，有時候大家會太過「相互尊重」。 心裡會想說，「唔，A君比較資深，這件事情我可能沒立場亂決定」。 而偏偏A君想的是，「B掛的是PM嘛，那這事情順理成章是他該做的」。
在這樣的彼此尊重，或是彼此「假設對方會做下」，常常造成很多事情掉在無人負責的灰色空間中。 輕者是之後問題發生大家來救火；慘一些的，當然就是最後互相指責「我以為你會去做」。
但這何必呢？ 與其之後吵不清，幹嘛不一開始就定義清楚。 比方說，這案子裡頭的管理架構是甚麼樣子？ 誰負責做甚麼事情？ 如果有爭執時，哪些事情誰最後做裁決？ 誰可以決定哪些事情，包含經費的撥用、時間的安排、人員的規劃、做法的調整、變動的裁決、甚至是規格的談判與改變等。 再來，哪些人員聽誰來調度。 或許是PM大權在握，也或許是分WBS的切分給不同的Leader負責。
這些規則其實沒有好與壞的問題，甚至可能需要按照不同的專案狀況與情境來調整作法。 但重要的點倒不在於這些規則是好是壞，而是要「先」講清楚。 因為一旦講清楚了，那每個人也就知道自己在案子中扮演甚麼樣的角色，也就知道自己在會議中、爭議裡、問題發生時，自己該立刻做哪些事情。 自然就可以避掉後面很多難堪的場面了。
2. 變更與品管規則
專案變更也是另一個最容易造成事後爭議的事件。 大家當然都希望讓專案更好。 有人想到了更好的做法、有人發現某個東西可以再強化、有人希望改變流程、有人看了產出的結果不滿意，私下覺得自己可以修改的更好。
但重點在於，如果放任每個人的自由意志各自去做，最後結果其實絕不會發揮+1的效果。 換句話說，每個人的好心其實可能造成將來的混亂，而非全體的強化。 就像之前常常強調的，專案就如同煮菜一樣。 重點是最後產出的和諧，若太過強調單項食材時，反而可能會造成整體的失調。
變動在所難免，臨時想到的變動與強化或許也真能帶來極大的加分。
但重點是，怎麼變？ 誰來決定這些是否該加入？ 何時該加入？ 這應該要有一個決策的過程，應該要「有人思考與把關」。 否則煮一鍋湯，每個人同時來喝一口。 喝完後要是讓大家自由來調整配料，那很可能每個人都覺得該多加一湯匙的鹽，而且也各自加入。 那這樣最後要是還能煮出好湯，那才奇怪吧？
所以大家可以提供意見，但要不要做、怎麼做，還是要有一個最終負責的人。 由他下決定做判斷，才能避免各自為政的問題。 但誰是這個人呢？ 不就是應該事先定義清楚的嗎？
3. 資訊傳遞規則
專案有很多資訊是需要讓不同人知道的。 而且，每個人需要的資料也不完全相同。 有人需要知道存檔規則、有人需要知道進度狀況、有人需要知道我今天該幹嘛、也有人需要知道目前經費的應用狀況、當然更有人需要知道人力需求狀況等。
換言之，不同角色需要的訊息不同，不同角色掌握的資訊也不一樣。 如果我不知道我該給你甚麼訊息、或該用甚麼方式給你訊息。 那這也很可能成為日後爭執的來源。
「那個某某人從來不告訴我專案進度」
「有啊，他都有公佈出來啊。」
「公佈出來？ 我從來沒看到啊，到底是在哪邊？」
「就最角落會議室的牆上啊…」
「怎麼會公布在哪裡？ 誰也不會去那邊啊 …」
但這類紛爭也是可以避免的。 若一開始就定義清楚或大家談定，如每周應該開個甚麼會，誰應該來，應該講些甚麼訊息。 每周應該發個甚麼報告，報告該給誰，裡頭該有些甚麼內容，看過是不是要做甚麼處置。 或是進度資料多久該公布給誰看，要不要回應、要不要畫押。
這類事情都是開案前可以談清楚講明白。
如果大家清楚自己該提供甚麼資料、以甚麼方法與格式提供、誰需要看過、誰需要回應、誰需要簽核。 那就可以避免到因為資訊斷層造成日後的爭議。
4. 專案規格與內容的規範
這其實無庸贅言，規格不清楚、工作內容規範不清楚，絕對是日後造成關係緊張的一大關鍵。 規格不清楚，當然大家就自由心證。 可是你的認知跟我的認知很可能差距十萬八千里。 我們彼此若都不先談過，確保是有「共識」的話，那最後做出來的結果，必然有一個人會不滿意的。
如果只是一件事情，當然可能忍一忍就算了。 專案確往往牽扯甚廣，你做完的我可能要接手；我做完的，你可能要再加工。 如果彼此對於產出的規格認定有差異下，我可能覺得你做不到位，還要幫你收尾。 你可能覺得自己絕妙的產出，被我改的亂七八糟。 那不是兩人都很無辜嗎？ 那還不如一開始大吵一架，把要的規格談清楚，也好過日後夾雜不清。 (當然如果是有合約的規範的接案，往往就單純多了，照合約辦事大家多不會有爭議。 但很多案子是沒有合約的，那就真得事先談清楚啦！)
吵架這類事情也還真是小事，規格不清楚更可能造成日後的變動頻繁。 事情還沒做之前，談規格改變都很容易；萬一做好了才發現這類落差，光是修改、重做、改變要重新投入的資源時間就是很可觀的。 要是因此造成延遲，甚至客戶罰款，那才真是賠了夫人又折兵啊。
5. 其他如會議、表格、流程的遊戲規則
可以的話，最好連枝節末端的事情也能一開始討論清楚。 比方說標準製程是怎麼樣？ 這讓參與者能清楚了解原則性的製作方法。 當然，不免總會碰到例外狀況，但那都可以再Case by Case的討論。 而非每件事情都得召集一群人，天天在開會。
表格，標準報告格式也是同樣的目的。 讓所有人知道該填寫甚麼東西、怎麼填寫、交給誰，方便資料的傳遞與閱讀。 尤其如果參與者眾多，可不是所有人都很清楚自己該交付甚麼資訊。 若把傳遞的規格標準化，自然能確保核心資訊能被充分傳達。
其他如會議規則啊、溝通方式啊、工作時間啊各類事項，如果能的話最好也都能有個簡單的遊戲規則。 基本概念就是，「前面講的越清楚，後面爭議就越可能減少」。 爭議越減少，自然就可以讓大家專注於重要的工作上。
除了定義遊戲規則之外，另一個重要的事情就在於「盡早開誠佈公的講出你的想法」。 或許是問題，或許不是問題，但最少盡早提出大家可以一起來辨識或是想辦法。 也比較能有前置時間可以處理，甚至根本上的規避問題。
但是若還是之後還是發生問題了呢？ 我個人是建議兩個重點。
1. 盡量把人的色彩降低
雖然研發也好、創意也好確實是需要帶入人文的色彩、專案在產出物上也絕對需要有人性的思維。 但是在處事上，其實應該盡量淡薄人的情緒。
一件事情發生了。 先撇開人的因素，而先思考這是問題嗎？ 會對專案有影響嗎？ 若是問題，那該怎麼解決最好？ 若有解決方案，那會是好方案、還是不好方案？ 一段時間回頭來追蹤，看問題是解決了、還是只是暫時的預防措施。 這樣才能以整個案子的角度來考慮並解決問題。
在此避免帶入人的情感有個好處。 就是不會被「刻板印象」或是「月暈效果」所左右。 避免自己心理上的認知捷徑產生「誰就是怎麼樣的人」、或是「誰就是無法提供好想法」之類的偏誤。 畢竟我們會根據過去經驗、他人的職位、經驗、或是其他外在因素定位某個人「就是某類人」。 如很多人會覺得會計師很可能就必然是一絲不苟、嚴肅無趣。 但這些都只是所謂刻板印象，且可能造成決策謬誤。
而「月暈效果」則是會因為某人特定的能力，而產生對於此人其他方面也被高估的效果。 比方說得到諾貝爾物理獎後，就被認為也能來幫忙看經濟與教育，這即是月暈效果。
但這些都是決策上不一定有幫助的東西，反而會因為我們的情緒、偏見、個人喜好，造成判斷上的謬誤。 古人說智者千慮必有一失，愚者千慮必有一得。 若能淡掉印象、或是對於某某人的喜歡或討厭的情緒，單就建議或是想法本身去思考其價值時，就能抽離情緒的處事了。
2. 先想處理方式，不一定需要追究原因
另一個我覺得很重要的事情，是在問題發生的當下，先想解決方法，而不要先去想誰害的。 很多組織其實常花太多時間在追究責任，以造成問題一發生，周圍的人會直覺的去「推問題」或是「找元兇」。 但如果問題都發生了，木已成舟，這時候去吵是誰害的，其實根本已經來不及了。 專案幾乎都有時間壓力，與其把寶貴時間花在這種沒有建設性的事情上，還不如先請大家放下情緒的一起來想想該怎麼辦。 多看未來，放下過去，這才是能建立互信與建構價值。
所以總結一下。 可以的話，先把遊戲規則訂出來講清楚。 有必要的話，大家儘量在問題發生前先就規則或做法吵一架都無所謂。 最起碼可以讓彼此之間達成某種比例的共識。 這樣的共識存在後，就能大幅避免日後問題的產生。
若問題還是無法避免的產生了。 先別去追究到底是誰害的，因為那時候已經於事無補啦，降低對特定人情緒的判斷，就事論事的思考一個解決方法，這才有助於讓事情不斷往前走。
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