我曾在PMI所發行的專業刊物PM Network讀過一篇與關鍵鏈相關的文章，大約在2000年發表的，文末作者提到基於實務上關鍵鏈已有不少成功且績效卓越的案例成果，建議PMI將關鍵鏈方法列入PMBOK內容。幾年下來，觀察PMBOK幾次改版對於關鍵鏈的說明篇幅愈來愈完整，或多或少也看得出來這個方法已經不容小覷。
在國內推動關鍵鏈專案管理的這些年，接觸過不少因為公司專案績效不佳而來尋找改善方法的專案管理者，對於關鍵鏈所點出的核心問題，大多數的管理者都能在自己的工作狀況找到相應的處境而深表認同，卻在進一步了解關鍵鏈提出的解決方法時，得到類似的反應：「嗯… 我也認同這樣做可以得到改善，但這種作法是不是太過理想化？」也許是這樣的想法無法突破，目前在台灣推動時最大的阻礙在於關鍵鏈的作法常被視為紙上談兵的理論性概念。
我不禁在想，要怎麼樣才能讓認同關鍵鏈觀念的管理者對這個方法多點信心。既然國外已有不錯的推動成效，或許觀摩一下別人的作法是個不錯的開始。在此特別感謝美國管理顧問公司Realization Technologies(註1)同意我將他們的成功案例分享給這邊的朋友。
今天我所要介紹的案例公司是跨國性企業ABB，這種大型設備的生產，其實就是很典型的專案型態。我將引用案例公司的PM在年度Customer conference發表推動關鍵專案管理的現身說法。除了為增加網友理解而稍微調整用詞外，我將儘量保留案例公司發表的原始內容。
ABB是一家瑞士的跨國性企業，總部在瑞士的蘇黎士。在全球100個國家有超過120,000個員工，2008年的營業額約為34.8億美元。該公司在斯德哥爾摩、紐約和蘇黎士的交易所都有列名。
ABB在全世界分成五個部門：
第一個─電力產品，是電力變壓器、電源開關器、電容器等與電有關的製造商。
第二個─電力系統，是全方位服務專案的提供者，以提供某些自動化、傳輸系統、變電所等。競爭對手像是西門子。
第三個─自動化產品，低伏特產品、設備、驅動器、馬達及所有使系統自動化的小型材料的製造商。
第四個─流程自動化，是另一個全方位服務的部門，為紙類、油品及氣體、漿…等業界導入專案。
第五個─機器人，是為全球製造商提供自動控制裝置及解決方案聞名的部門。
該公司選擇以電力產品部門做為導入CCPM的對象。電力產品部門提供與電力產業有關的所有套裝產品，中、高伏特的、電源開關器、電容器、以及你可以想像得到的變壓器。他們為不同的市場服務─如公用事業(尤其在美國)、最大的核電廠、雷射製造廠、APC批發商…等。
ABB位在西班牙的Cordoba廠負責設計及製造大型的電力變壓器，和世界其他九個廠一樣。大型的電力變壓器是複雜的Engineer-to-order(接單設計)的產品，這不是大量生產，因此每年在Cordoba生產的數量不超過60或70個。所以，營運流程的變異性及不確定性很高，如：供應商的生產週期長、專案間共享資源… 這些事實都增加了流程的複雜度。這個產業關鍵的成功要素是速度、品質、客戶服務和生產力。事實上，這種產業型態要使主要的營運活動─工程、生產、以及最後的允收測試─同步化是相當困難的。ABB為它的部門和營運單位設定了很高的目標，如：兩位數的獲利、每年增加8%的生產力、以及庫存顯著降低…等，全球所有ABB的製造單位都必須達到這些目標。
關鍵鏈專案管理方法的導入協助ABB的Cordoba電力變壓器廠達成這些目標。主要的成績展現在生產庫存減少48%、準時達交率提升12%、生產中的在製品減少55%、營收增加16%、以及計劃的正確性提升61%。
開場由ABB Cordoba廠廠長以一段影片發表他對導入CCPM的看法。
• 這個過程有一個很重要的經驗學習，就是流程一開始的WIP (Work in process)控管原則。如果沒有管理妥當，會因為前面任務尚未完成就開始新任務而造成WIP自然增加。這在任務發生問題時尤其重要，因為人在面對問題時的自然反應是轉而著手進行新任務或新專案而非去面對問題。我們現在對WIP的控制和監督已經好很多，尤其在生產流程的初期。
• 另一個重要的經驗學習，是生產的真實優先順序(real operational priority)需要管理者適當的聚焦及留意。若能在真實優序上做到較好的聚焦管理，可以在產出、減少庫存以及營收得到正面的影響。現在透過CCPM，管理團隊及生產現場的管理者可以得到清楚的優先順序。管理者不應該將操作的執行面視為次級的管理任務。另外，在CCPM的環境裡，我們可以針對較少的任務投入較高的關注，這已經對我們的問題解決流程及速度產生額外的正面影響。附帶一提，如果你是製造業的總經理，並且考慮要在公司導入這個專案，在那之前，你必須要確保你得到管理團隊全力的支持及承諾。
• 我可以用“Good and positive”來總結我們在Cordoba得到的經驗，包括我們員工已經對於未來幾年的挑戰擁有較好的準備。基於ABB在Cordoba得到的良好成效，ABB集團現在很慎重考慮要將這個經驗推展到世界各地的其他工廠。
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這場簡報的重頭戲是由BPM部門的專案經理談導入的細節。
Objectives
我們設定的初始目標如下：增加產出20%、降低15%的WIP。同時由於我們有大量的材料，成本管理對我們來說很重要。還有，準時達交率要提升到98%以上。基於這些由廠長指示的關鍵成功要素，我們需要導入某個全新的方法，為此我們導入關鍵鏈多專案方法。
Implementation process
CCPM專案分成三個階段：
• 第一階段：這是很短的過程，只有一個月，我們以一年的backlog來做模擬。我們為西班牙當地伙伴提供服務時採用CCPM方法，而且從導入的第一天我們就開始用新的規則和新方法運作，以儘快得到成果讓大家信服。“Some human beings are more human than others.” 這些人對於這些新的規則和新的改變抱持著懷疑論者的態度，所以必須快速得到成果來說服他們。我們從CCPM獨特的導入流程開始著手─減少當前的工作量(即降低不良多工)，並將節省下來的產能用來準備專案啟動前應具備的所有相關東西，避免專案過程中不當的中斷─後者這個流程稱為Full-kit management。
• 然後我們建立積極的時程計畫，開始以整體產能狀況，控制新專案進入專案系統的釋出時機。
• 最後，我們啟動任務管理流程，用以檢視和控制專案、舉行會議來檢討專案的運作狀況、以及採取矯正行動和預防行動。
很顯然地，這個重大的文化變革是逐步完成的。
Operation management with CCPM
1. Meeting：以前我們是用一堆冗長而無聊的會議來管理執行面的事，現在透過Buffer management的即時資訊來監控，大量減少那些會議來加快矯正行動的執行。
2. 引進Full-kit management並成立full-kit團隊：備齊專案所需相關東西才啟動專案，避免專案過程中不當的中斷。對我們來說，這樣的準備工作不限於材料和工具，還包括讓員工可以順利執行工作的重要文件。留意這些東西的供應，以及我們應在何時、何地開始生產以及控管生產。
基本上，我們在網路圖中的任何子專案啟動前端，設定三個主要的full-kit時間點。
• 第一個點設在概念工程。在工程任務開始之前，我們需要獲得所有必需的技術資料。這個子專案的交付物是工程任務啟動前我們要遞送給客戶同意的文件。
• 第二個full-kit點設在工程部門的活動之前，我們希望避免因客戶訂單定義不完整而造成工程部門任何干擾及延遲。在這個子專案裡，對工程部門更重要的是客戶管理的活動。這是主動的方式─過去我們所有的專案經理完全專注於技術的環境，現在他們更像管理者，因為他們必須拜訪客戶獲得批准。這個任務在我們的網路圖中，所以他們是這些行動的管理者也是整個專案的管理者。一旦我們獲得客戶的批准，我們可以將其視為對材料的重要承諾。我們在談論的是百萬元的材料費，所以獲得客戶認可的管理行動是相當重要的。一旦我們完成某種程度的工程工作，便可以開始生產。
• 但在開始之前，也就是在釋放新專案進入系統之前，我們需要百分之百確定我們已經取得重要的材料。為此，我們在生產活動之前設定第三個full-kit點。
3. 成立了Escalated task會議：當專案進度受阻，Buffer management會highlight出遭遇持續無法解決問題的任務，此時，拉高任務管理層級並舉行Escalated task會議，會議中由管理團隊針對關鍵問題進行決策。
4. 監控WIP，確保任務依Buffer management所呈現的真實優先順序來執行。同時也改變多專案的排程方式，透過專案管理軟體Concerto(註2)的幫助控管臨時的瓶頸，控管“負荷vs.產能”的狀況來做不同工作站之間的人員調派。
5. 在導入關鍵鏈以前，我們習慣製作詳細得很誇張的計劃表(crazy detailed planning)，詳述每個單一專案裡的每個單一任務。你可以想像每天的工作負荷。順道一提，我們是每週更新這個Excel表。
(點選可放大)
現在，很幸運地，我們有個清楚而簡單的方法得知工廠每天更新後的狀況。
(點選可放大)
Result achieved
1. 工程
你可以在最後一列看到，在工程部門及其工程子專案中，我們以驚人的程度縮短了週期。最重要的結論是，工程部門已經完全改變思維，我們建立了設計師的資源群組，在網路圖中將不同的任務拆解開，並集中資源的使用。而CCPM這種將資源集中在較少專案的作法，引領我們達成專案週期的縮短。
2. 生產
在生產過程中，最重要的便是WIP的降低。我們已經在生產過程中引進WIP的控管(降低不良多工)，以減少工廠內流動的材料數量，並且以更快的速度交付產品到測試階段，由於測試階段會影響到開發票，對於我們的獲利和損失有著很重要的影響。
3. 管理
以管理的觀點來說，最重要的是同時間裡需要控制和管理的專案變少，這樣管理者可以更容易地以更快的速度做適當的決策。這對公司整體來說是件好事。另外，會議的大幅減少則讓公司節省下非常多的時間。
4. 測試階段
過去這階段不在網路圖裡，當時我們還需要獲取客戶的某些承諾來協助這個測試階段。現在測試階段已經在網路圖的控管之下。
Challenges─Cordoba Real Case Overview
以下是我們在導入過程中面臨的挑戰
• 變革管理─
你可以想見，這並不是軟體的導入，這完全是變革管理的專案。你必須從高階主管開始將整個公司納進來，而且你需要建立一些公司每天決策時必須依據的重要規則，如：降低WIP、Buffer management等。
• 我們學習到導入CCPM時必須要避免和大型專案同時發生，如SAP的導入。
• 重大的組織變革─
我們必須設立幾個新的角色，如：多專案規劃者、客戶管理的活動、專案經理、full-kit團隊、full-kit組織、任務經理(Task manager)。會議型態已經改變。另外，ABB熱愛KPI，所有的事情都有KPI。我們需要檢視用來衡量專案的KPI清單，目前已經刪減部分不合適的KPI也增加一些新的。例如：我們的廠長負責工廠的產出，所以我們也知道如何衡量廠長。
Ongoing Challenges
我們仍有一些還存在的挑戰：
• 機制的永續性(Sustainability)是最重要的一項。現在我們已經沒有顧問的協助，完全獨立運作，所以我們必須了解這些規則是屬於我們的，而且必須要每天依循這些新規則，避免重蹈覆轍。還有很多和軟體面相關的事─例如：我們要改變獎勵系統，讓人員和CCPM方法連結。否則可能會為組織帶來一團亂。
• 感謝我們仁慈的客戶，我們的專案一天比一天複雜。所以我們必須定期地檢視我們的內部流程、網路圖、我們執行CCPM這個新方法的方式，以因應愈來愈複雜的專案。
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註1: 1997年成立於矽谷的關鍵鏈專案管理顧問公司，為Goldratt Consulting Group的策略夥伴，成功實施CCPM的客戶超過200家。
註2: Concerto是Realization研發的關鍵鏈多專案管理軟體，據我了解，早年Realization與TOC創始人Dr. Goldratt在實際為企業以CCPM進行專案改善的過程中曾共同合作發展。去年我曾在網上與一位美國的管理顧問交流CCPM相關軟體的看法，那位顧問稱其為該領域的Gold standard。
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