談談「工時單」的2種正確用法

繼Bryan的這篇非常精彩的職場現形記文章：讓老闆很期待，員工卻怕受傷害的一張表單：工時單之後，今天我想從「主管」的角度聊聊讓員工「回報工時」這把雙面刃。（建議大家先讀過Bryan的文章。）首先必須定義，我們要求員工填寫工時單的目的到底是什麼？

PM想成事，三大隱性關鍵力

但，為什麼這整個事件裡乍聽之下沒有人有什麼嚴重的大錯、更沒有人刻意想當壞人，卻造成了這樣悲慘的結果呢？我想說的是，PM在專案裡的職責，不是只有確保WBS上的工作被順利執行，你還有一項沒有明文規範，卻非常重要的隱性能力，叫做確保團隊的「一致性」。

老闆心，海底針：我該如何錨定老闆的目標？

我常聽到有人說：「老闆心，海底針」「老闆老是變來變去，真令人心累。」「老闆給你的任務沒有清楚的目標，每次都是做了以後，才一直反覆說這樣不夠，這不是我要的。」

OKR到底該不該跟績效掛勾？

上回在開「目標與團隊績效管理」說明會的時候，有一家企業的HR代表問了我一個問題：「老師，我們公司每年都有調薪和績效獎金，書上都說，OKR不建議和績效掛勾，我們公司正在導入了OKR，那麼調薪和績效獎金，以後要依據什麼發放？」

遇到不合理的專案時程，溝通的關鍵是什麼？

昨天，上完專案管理的企業班，下課後，有個研發單位的主管跑來問我：「老師，我們時程預估老是不準，所以總是Delay、老是被罵，怎麼辦？」我回答：「時程本來就不會準呀！」他似乎吃了一驚（可能心想這老師會不會太直白？）可是我本來就是說江湖實話的人嘛。

人力不足不是你想的那樣：預算不夠補人力時，你還是能從流程優化做起

每到年末年初的時候，都是各大公司企業準備來年的預算和人力需求的當下，其實這事的本質並不複雜，只要先確認自己所負責的部門是屬於哪種責任中心。大部分公司的做法都是依來年的目標，回推目前的資源缺口，然後做為明年要增補、調整員額的依據。表面上看起來簡單，不就是套個公式嗎？但多年的觀察心得：「我們知道該做，但人手不足啊！」這個理由，幾乎可以穩坐許多任務推展不開、一堆事情掉在地上沒人接棒的榜首。如果這公式這麼有用，怎麼會有人手不夠的問題呢？我歸納出兩個關鍵的原因。

到底是誰殺了敏捷？

某次教完【專案管理一日特訓班】的課，下課後，有個問題讓我印象深刻，問問題的，是使用了敏捷大概3年左右研發單位的經理：「老師，我發現最近在使用敏捷的團隊，好像不似幾年前那麼多，好奇怪，敏捷的方法和原則都沒有什麼變化，難道是台灣的組織環境不合適，所以大老闆決定放棄敏捷？開始評估其他的方法？」