【專案管理書摘】給主管的教科書（一）：掌握三步驟，讓下屬成為自動自發的人才

我身旁沒有「被動人才」，一位都沒有。但讓我訝異的是優秀的人周遭反倒有被動人才。我不禁思考這是為什麼。 其實剛來到我身邊的人當中，也有我認為可能變成「被動人才」的人，這種人一開始就擺出等我命令的態度。如果我是那種很會下命令的人，這些人一定就成為標準的被動人才了，可是不知為什麼，他們一定會變成自行思考並行動的人。這是為什麼呢？

敏捷方法的成功密技（四）：Scrum 的理想與現實的障礙

在上一篇文章《敏捷方法的成功密技（三）：Scrum如何擺脫「產品客戶不愛，團隊熱情不再」的窘境？》中，我們談到了Scrum架構可以協助「部份」解決溝通斷層的問題。若是想徹底一點改善溝通斷層的問題，則還需要把在更前端「產品定義階段的相關活動」也都納入Scrum的架構內來運作才行。除了流程架構這個「外功」，還有一個更為重要的「內功」，那就是團隊成員的組成。

敏捷方法的成功密技（三）：Scrum 如何擺脫「產品客戶不愛，團隊熱情不再」的窘境？

在上一篇文章《敏捷方法的成功密技（二）：專案管理的「溝通斷層」》中，我們談到了為什麼客戶／用戶的需求總是這麼難捉摸，為何我們要先談這個問題呢？理由其實很簡單，在這個溝通的鴻溝沒有被妥善處理、弭平之前，所有後續的努力與投入都會事倍功半，形成「產品客戶不愛，團隊熱情不再」這個賠了夫人又折兵的窘境。那該怎麼做才能「盡可能」地弭平這個溝通鴻溝呢？

【菜鳥主管成長日記】知識經濟下性價比最高的管理方式！「教練式領導」為何重要、如何實踐？

自從空降到新公司擔任管理職，團隊的規模變成過往的六倍，負責的職能也更廣，我感到壓力劇增。更糟糕的是，我發現，以往的管理經驗似乎沒這麼管用了，我的精力總是不夠，沒辦法每個人都親力親為的溝通，甚至有些專業領域也並非我所擅長的，更別談給予指導，每天為團隊的事情疲於奔命，但整體的管理效果卻不佳，讓我心情非常沮喪。這困境迫使我開始思考：是否能通過某種管理方式，將每個人的潛能釋放出來，幫助他們達到最佳狀態？

專案人力管理三部曲

「團隊凝聚力」這種東西雖然無法被量化，也無法具體描述它能帶給專案什麼實質的成果，不過多數人應該都會同意，團隊互助及向心力，絕對是一個高績效專案背後不可或缺的支撐力量，當團隊內部運作不協調時，即使成員的工作能力再怎麼強大，做起事來也綁手綁腳。

當同仁提出離職，你可以透過「兩個問題」決定下一步該怎麼做

當同仁向你提離職，你第一個感覺會是什麼？錯愕？難過？覺得受傷？陷入自我懷疑？或者，思考可以拿什麼誘因留住他？在我擔任主管的職涯當中，我很少留人，印象中僅有兩次：一次是某個同仁在專案中遇到了挫折，對自己一向高標的他情緒失控，然後我知道他有經濟壓力，而根本還沒有找好下一餐的著落。

老闆為什麼老是善變？

我老闆叫我做A專案，我傾盡洪荒之力去做，結果做到一半，他突然又說，不然你先把B報告做出來給我，B現在比較急，明天就要… 嘴上說「好」，但其實我心裡的白眼，已經翻到背後去。XX，故意打亂我的工作計畫嗎？看我太閒嗎？別人的時間就不是時間嗎？老闆是不是健忘症？我是不是應該換工作了？在考慮是不是要換工作之前，你其實還可以觀察：你老闆的善變究竟是因為「策略」還是「沒有策略」？