拯救失控專案：談管理機制導入前必要的診斷

某天其他部門的同事跑來詢問我 : 「聽說你們的專案執行得不錯，可以給我們WBS參考嗎?」起初我有點一頭霧水，一問之下才知道原來是主管的指示，要他們前來取經，而且特別指名要看WBS。據我所知，他們的專案範疇大、協作單位多，一直以來是個燙手山芋，卻又是公司轉型階段不得不執行的任務。雖然和我之前的專案有些相似之處，但畢竟團隊不同，產品的屬性也有差異，想用同一招打天下頗有難度，於是我開始思考，專案管理強調的Lessons Learned ( 經驗傳承 ) 精神，要如何落實? 

專案中的「決策錯誤後悔厭惡」：如何克服因為擔心決策失敗而什麼都不敢做的心理障礙？

我這朋友平常做事都蠻謹慎的，這次想換車也不例外，他害怕買錯廠牌、害怕買錯規格、害怕買貴了、害怕未享受先折舊的損失，說到底就是「害怕以後會後悔」，因此研究一做再做，決策一延再延。買台兩三百萬的好車準備開個十年，這樣小心翼翼的決策方式沒什麼不好，愈晚下決策，通常也的確愈能買到更好更便宜的車款，不過，不管你任何時候做決策，決策之後的未來，肯定還是會有更好更經濟實惠的選擇，尤其是電動車這種技術和市場都在突飛猛進中的新產品。然而專案管理中的決策，卻萬萬不可如此。

別讓專案吹破了牛皮！如何及早避免專案中的潛藏危機？

有些時候專案失敗並非刻意隱藏事實導致問題爆發，而是當下的時空背景會讓人忽略了一些星星之火，倘若專案正巧處在一個危險平衡的狀態下，那麼任何一點點失誤可能就產生牽一髮動全身的影響。不過，專案執行的過程中，確實有些舉動可以避免日後出現重大問題。

【專案管理書摘】台積電主管經驗談：容易被升遷的人，通常在 5 個方面表現卓越！

往上爬，才能看得更遠，人生才有不同的風景，這是老生常談的話了。在職場打滾，「能不能升遷」應該能視為「人生大事」之一了。升遷與否，從來不是自己說了算，你在職場上的表現，都是別人在打分數，晉升與否最終決定權都在老闆和主管手上。實力和表現是升遷與否的先決條件，這是最普遍的認知，任何人都不會提拔一位沒有貢獻的人，所以「努力」非常重要，而且更要讓人看見。

【菜鳥主管成長日記】跨部門專案中總是有人不配合，怎麼辦？管理者該具備的解決邏輯

最近，我觀察到團隊的氣氛不太對勁。當我經過大家身邊時，感受不到一絲的活力，並且每個人的臉上多少都流露出疲倦感，儼然就像個機器人，面無表情、日復一日地在工作。為了深入了解原因，某天下班，我約了幾位核心成員在一家餐酒館吃飯聊天，想知道大家是否在工作上遇到了困難，只見其中一位夥伴嘆了口氣，說道：「每當我滿腔熱血的想要把手上工作做好，卻遭受其他部門的阻礙，我就會感到很沮喪......

【專案管理書摘】矽谷公司面試PM最注重什麼？高階主管提出面試重點與愛用試題

鑒於每個產品開發團隊都有一位以上的工程師，因此聘用工程師可涵蓋各種不同經驗和能力等級。然而，由於每個團隊只會各有一名產品經理、產品設計師和技術主管，因此擔任這些職位的人必須確實具備高標準的職能，畢竟他們都不是「低級別的」角色。這方面最常見的問題是，怎麼選定面試小組。主要是兼容並蓄，尤其顧及對徵才有發言權的每個人。但這種做法很難提高錄用門檻，而且往往會導致新進人員平均職能等級逐漸降低。

【專案管理書摘】為何NBA球隊的教練要穿西裝？從表達與穿著思考你的「領導魅力」

「發火」是每位領導者都要會演的戲碼。當你的目標是傳達自己的不悅、發出嚴正警告，或想告訴大家「此議題沒有第二條路，也沒有協商空間，不要多問，做就對了！」時，就可以運用此策略。當然，所謂的發火不一定要是原子彈等級的大爆炸，也可以是安靜穩定的火。你需要依據自己的個性、溝通的對象與主題，來決定發火的策略，然而無論你的火有多大、如何展現，都可以依循以下準則，讓你的火發得有效、發得精準、發得值得：