前一篇提到人們該透過路徑模擬以及期望值計算來提高選擇的勝率。 也舉例到，假設一個女孩子要在台積電的課長或是一個遊手好閒的男人之間選擇交往對象。 那台積電的課長在「生活穩當度」這條件上的期望值是會高過遊手好閒的男人。

但期望值高是一回事，這卻不表示課長男友不會私底下是揮霍無度的月光族、也不表示他不會英年早逝、被資遣、或是突然發生甚麼無法預期的意外而導致財產散失。 同樣的，也不表示那位無所事事的男友不會哪天中了大樂透、或是有個甚麼有錢的親戚留給他一堆遺產。

所以呢，「期望值」終究只是一個平均下的可能性而已。 期望值高並不表示你一定贏；期望值低自然也不表示你不會輸。 不走到最後一刻前，到底結果會是如何，其實誰也說不準。 我們最多只能說前一選擇的「勝率」較大，而後者的「勝率」較小。

期望值不代表正確答案，只是根據手上資料所做的「合理研判」或「最理性的選擇」。 至於命運最後會走成甚麼結果，有時候是誰也說不準的。 就算有甚麼好機會一開始看對，最後也可能因交上壞運而擦肩而過。

這時候，除了「做個好選擇」以外，人生要怎麼「押注」就變得很重要。

我是一直覺得：一個人，若看到機會不掌握，無疑的那是一個懦夫；但反過來，若看到機會卻奮不顧身毫不考慮退路，那又只是個莽夫了。 所以，要如何不在判斷錯誤時滿盤皆輸、兵敗如山倒、甚至落著烏江自刎，這就涉及到「賭博的策略」了。 畢竟人的一生這麼長，再怎麼神機妙算的人也不可能每次都看對。 若不考慮退路、若看錯就代表翻覆，那除非能百發百中，不然終究有一天會落入死地。

也因此呢，一個一定要具備的概念就是：任何選擇，不管事前認定的期望值有多高，你都不能孤注一擲；也不能不準備撤退方案。 如此才能在看錯時，只受些皮肉之傷，調養生息後，還能東山再起。

但大部分的人並不這麼做。 他們在選擇前猶疑不定，但在選擇後又過於自信。 就像很多人買股票一樣。 好時機出現時不敢動手，等到大漲才去追高。 可是一旦真的買進之後，又對自己的標的物信心滿滿。 就算空頭確立，也會把各類訊息做想像上有利的解釋。

也因此，所謂風險管理就是在這「兩個地方」做處理。
1. 如何在選擇前，找出勝率最大的選項。
2. 如何在選擇後，在萬一狀況不如預期下，能有應對計畫，而不是只是眼睜睜的看著浪頭把自己所有的希望捲走。

專案管理也一樣。 在專案開始時，你第一優先是了解需求、考慮最佳的選擇與做法、配置勝率最高的團隊、規劃最佳的成本運用方式等。

但我要特別強調另一個重點。 就在於預測其實並不是管理的重點。因為不管一個人在專業領域待多久、有多少年經驗，預估永遠只是一個Educated Guess。 沒人可以對於未知或未來有百分之百的正確率。 小從一個東西是否能研發出來？ 三個月後人力是否能訓練到OK的程度？ 工作是三天還是五天做完？ 新發表的技術是否能適用於我們的案子？ 市場的判讀？ 觀眾的反應？ 流程改變後的順暢度？ 工作時間的預估？ 人力需求的預估？ 這些總總，其實都是猜測。

也因此，預估從來都不是專案管理的重點(但我不否認，經驗豐富的預估還是有幫助、還是多少能提高我們的勝率，但那不是最關鍵的要素)。 因為若預測是重點的話，這門學問也就不用叫「專案管理」，叫「專案占卜」就好；也不會都把重點放在規劃、溝通、與風險規避上。 就算有完美的歷史資料，也不表示實際開始下，還能一直完全類似。

記得我之前的文章有提過。 Plan is nothing, Planning is everything：計畫只是一個理性推估的結論，重點是你中間的思維以及考量。

這其實是很常見的迷思。 很多人花很多心力在努力提升預估正確這件事情上，並以為能做出一個不用更動的計畫。 專案出了問題，檢討起來也只是希望下次計畫能更精準些。 但實際上這是搞錯方向了，那並不是勝負的關鍵。 計畫或預估很難完全定死不動，不斷的根據實際狀況分析與調整本來就是專案的一環。

好吧。 如果預測不是重點，那甚麼是呢？(請見預估不準，但那又如何? 這一篇)
我覺得關鍵在Variance 這個字上面，也就是「變異」。

當你可以理解預估的期望值跟結果不一定完全能連結，那你就得先考慮「萬一不如預期時的應對方針」，以及「如何可以看出事情沒如預期」。 所以能看到全貌、分析漏洞、並據此不斷Planning的能力，就是一種風險控制的能力。

換言之，CPM排程的Schedule又一次是基本但重要的工具。 當你根據「最可行」的方針規劃出你專案的工作、順序、工期、以及資源等資訊後。 我們會據此排程計算每個工作的開始與完成時間，並把這計畫做成專案的Baseline。 這是你的Plan，但你並不在此停止。

專案真正開始後，我們還會根據實際的專案狀況，回饋到Schedule中。 如此，我們才能定期看到目前執行的狀態，以及相較於計畫的落差。 有落差，表示事情並不完全如預期。 但不如預期並非都是壞事；有可能是超前、也有可能只是小的落差。 你或許需要啟動你的備援計劃、或許要動用人力加班或是追趕，但也或許不用。

但要能分析到這一步，你必須要知道差異為何。 要知道差異為何，必須要有實際狀況以及計畫狀況的對比。 也因此，CPM排程終究還是風險管理最基礎的開端。

如果分析的周期不過份長之下(如目前我們是每週一次)，有任何變異發生時，馬上管理者就能發現。 變異提早發現就有機會提早想到解決辦法，讓事情發生時能逢凶化吉。 而這才是一切的關鍵。 就像癌症篩檢一樣，若是能一開始就發現，早期治療就有較高的治癒機率；但若都拖到病入膏肓時，那就真是有死無生了。

所以呢，風險管理、或是任何管理的重點都在於「主動」二字。 主動分析可能性、主動篩選出期望值最高的選擇、主動了解手上有哪些籌碼，如時間、如有多少人、如有多少錢。 這些都知道時，萬一出問題時，才會能立刻想出該如何調度、調整、與改善計畫好讓目標達成。 這才叫Planning、也才叫管理。 若只是禱告問題不要發生，或只是被動因應問題，那總有一天，風險必然會吞噬我們的。