Joe的引言 : 這篇是我們的資深工程顧問魏佑銘先生，在我們力邀之下開始寫的系列文章，將專注於探討工程與營造業在專案控制上的問題。 魏顧問在這產業做專案控制超過20年的時間，從工程專案的規劃、組織、合約、成控、進度監管、甲乙方的攻防都有充分經驗。 這系列文章雖然會較深，但肯定會讓大家有些不一樣的收穫。 就算是非工程領域的朋友，應該也能從中獲得某些參考才是。

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統包工程之「統包」一詞源自國外工程「Turn-key」承攬制度，其含意即由承攬廠商承擔進行工程之設計、採購、興建安裝、測試工作，直到移交驗收。

此種發包模式在國際工程上早已行之有年並逐漸成為主流，其風行之主要原因是業主能以較少的預算、縮短整體時程並能有效降低在介面管理上之人力與風險。
目前國內公共工程也逐漸朝此趨勢發展，由於國內承攬商大多是分包商規模，因利之所趨轉而投入統包工程競標行列，因此引發出許多要求工期展延及求償索賠失敗的情況 !

分析原因可大致可歸納以下各點 :
1.    專案執行計畫未能合理審慎規劃，造成推動困難。
2.    未能掌握設計核心能力，造成審查時間過長影響時程及成本增加。
3.    專案組織架構未能明確規範，形成角色與職責不清。
4.    基於成本考量專案人員過於精簡，造成效率低落。
5.    專案文件、圖面缺乏有效控管，造成訊息紊亂與溝通困難。
6.    整體專案時程編製未能有效結合專案執行計畫，一旦執行就產生異常偏差。
7.    未規劃進度計算基準，無法解釋進度值是如何產生。
8.    成本與時間的取捨缺乏風險分析與即時正確決定，造成工期延誤。
9.    合約變更時無法掌握細節及時效性，錯失爭取合理利潤與工期展延的機會。
10.    忽視逾期違約金的嚴重性。
11.    辦理工期展延及求償索賠時，無法提出有效佐證資料文件。

相信有工程專案管理經驗的人，都不難了解造成上述情況的根本原因不外乎是專案管理失當與制度程序不健全所致。

個人認為還有二個極其重要的因素:
一.缺乏經驗
二.人員訓練

在工程界常聽見同行前輩拿『計畫趕不上變化，變化敵不過老闆一句話』來自我消遣，雖是玩笑話卻也道出國內工程界長久以來的病灶，為什麼呢？

各位試想老闆在甚麼時候會對專案主管下達指示或干預，通常是在預算編製與專案失控的時候居多吧！其原因就顯而易見。所以專案要執行順暢就必須借助成功的經驗與一批訓練有素的專案成員，因為成功的經驗可協助專案合理審慎規劃編製出一份可行之專案執行計畫與時程表，將未來可預見之變化與風險做適當之應變與規避，再由訓練有素的專案成員按部就班執行，專案執行起來就自然順暢，過程中不可預見之變化產生自是難免，但畢竟是少數不至影響專案運作步調，當然專案管理是不可或缺的基本能力，必須落實在平日人員訓練之中。

所以專案要借助成功經驗『合理審慎規劃可控制並減少變化與風險，專案執行順暢，老闆自然不說話，反之則時時有變化，處處有風險』。

我們下次再聊 !