這篇是2011年我替專案管理雜誌寫的專欄文。 因為最近又有幾個網友在問類似的問題，所以在此貼出，希望能提供大家一些幫助。

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最近有個網友來問我職涯上碰到的煩惱。

她在兩年前去補了PMP，直到最近才終於去考了試，而且也順利的考上了。

不過呢，她的煩惱才剛開始。 考上後，她把這「好消息」馬上回去告訴自己的主管。 不過主管聽了，只是點點頭，不置可否。 既沒把她Promote成大PM，也沒有在薪水上意思意思的做些調整。 所以她透過部落格的信箱，寫信來問我她的下一步該怎麼辦。

我個人一直覺得，這兩年來，台灣產業界的氛圍有些改變了。 這改變可能不限於PMP這個證照上；而是普遍性的，對於所有證照資方似乎都開始抱持一個跟過去不太一樣的立場了。

過去五年間，尤其在大學裡面，大家覺得畢業前多獲取些證照是就業的保證。 但這幾年在過度證照導向的教學風氣下，證照變成人人都有的一個「必需品」。 甚至過去代表專業身分的證照，也慢慢有點變成汽車駕照一般。

在PMP已經破萬的今日而言，台灣擁有PMP的人數，搞不好比實際在做PM的人都還來的多了。 在這樣的狀態下，確實很難期待主管會因為考上PMP而感到興奮。 甚至很多主管可能還覺得，「這不是做PM本來就該有的東西嗎？」

PMP變得普及，那是否表示，專案經理就再也沒有辦法簡單的從群體中脫穎而出了呢？

我倒覺得，那也不至於這麼悲觀。 PMP能考上，終究還是一件不錯的事情。 最少能證明自己具備了書本上的知識，也學習到一個跟其他專案專業人士溝通的共通語言。 但如果我們還能多做一些事情，把這些書本上的東西活用，倒還是有辦法讓老闆刮目相看的！ 畢竟大家應該也不否認，周遭一定有很多PMP只是為考試而考試；他們考上後，其實不能、也不會活用。 如果你能比這些人多一些努力，你還是有辦法在群體中展露頭角的。

當然，我不敢說現實上所有老闆都100%跟我想法一模一樣，但最少我自己曾經以PMO主管的角度帶過PM，加上多年的顧問經驗跟很多管理階層聊過，我分析下來，大家對於一個好的PM倒是有幾點可稱為「共識」的特質及技能。

當然，有些人是天生有這些特質，所以較容易出頭。 但我自己分析發現，這些特質並非不能後天習得；所以就算是一開始沒有的人，還是可以透過學習與模仿來獲得。 所以，若你是真心想把專案做好並在公司裡成為高階PM的朋友，那我很建議你能在拿到PMP後，更進一步的培養自己下面幾項特質：

1. 看到大局 凡事多想一些

大局指的是要從目前工作的更上一層來看問題。

小PM要以大PM的角度看問題；負責一整個案子的，則也應該要從更高階老闆經營與管理的立場來看待專案狀況。 這在很多技術出身、尤其是資深工程師轉任PM的身上常常會忽略掉。 會執著於某些技術議題，而忽略了有時候解決問題的方法並非純粹是技術解。 會自己花很多時間鑽研技術，甚至自己下去當執行者，而忽略了PM其實是要站遠一些幫忙看整個專案大局 - 客戶關係、政治斡旋、談判、退讓、甚至管理手段，都是能讓專案順利的方法。

這也是為何我自己培養專案經理時，最重要的是要求他們學習「利害關係人」的管理。 了解主要利害關係人的政治力量與期待，往往就能化風險為無形。 專案很多問題，往往在一開始談需求、簽合約、提供計畫時就埋下了。 如果一個PM沒有受過在這階段看出問題的訓練時，後端所有解決能力其實都只是救火。 救火就事倍功半啦，往往投入力量甚鉅，卻效果不彰。 所以最好是能在一開始掌握全局，正確調度，這才是一個好PM該有的關鍵能力。

2. 提供全貌 提早預警

風險管理是我跟任何主管聊天時，他們一致會希望部屬(以及PM)能做到的事情。 可是他們所謂的「風險管理」，可不是寫寫風險清單、填填分數這類事務性的事情。 而是專案經理是否有辦法提早看到專案進展的問題，並告訴主管預防上的建議。 也就是我第一段寫到的看到大局。 而看到大局還不夠，還要能提出對應的策略與預警來。 這對大部份的老闆而言，才是管理的價值！

像我自己帶領PM時，我就很在意專案經理是否有個能看到全貌的專案進度資訊。 比方說一個完整的Schedule。 一份定期更新的Schedule最少能讓PM看到幾個問題。 比方說要徑的變異、資源衝突、資源不足、潛在Delay、可能的超支、以及範疇潛變(或正式變更)的影響。

以上圖為例，藍線是進度線。 而左邊藍色部分是歷史、是目前已經完成的工作。 右邊綠色部分則是接下來要發生的工作，紅色桿子則是要徑。 所有桿子下方的黃色細桿子則是Baseline。 在這架構下，PM將可以看到原始Baseline比對於目前進度的差異。 每週進度對於里程碑的影響可以立刻發現，並能藉此做What-if分析。 像是如何調整資源，如何排解衝突、哪些工作該加班、哪些工作需要追加資源、哪些部分一定要盡快驗收等，都可以在這全貌的模擬器上分析。

3 .論述有所依據

如果PM能看到全貌，並知道專案接下來哪裡有問題，也有一個具體的模擬器。 他的改善方案就能聚焦、也能真正解決問題，更能把對資源用在對的事情上。

此外，這在跟主管、客戶、甚至組員談判時也都能有談判空間。 舉例而言，你要組員沒天沒夜的加班，大家會反彈。 但若PM能看出來哪幾個工作非得加班才能完成，哪幾個工作還有彈性時，就有談判的籌碼了。 就可以說「大家幫忙加班這個在要徑上，且已經Delay的工作，其他工作先緩緩還OK」。 若不是每天都在加班，只有一兩人有影響時，自然怨言能降低。 也自然也增加別人能聚焦協助的點。

論述有依據，這在跟老闆討價還價時也有幫助。 常常很多PM會抱怨要不到對的資源。 但若你能有所本，具體指出你需要怎麼樣等級的人、在甚麼時間段、做甚麼事情，自然能增加你的論述基礎。

更值得大家注意的是。 爭取資源往往沒有絕對答案，往往是一個相對問題。 如果相較於你公司的其它PM，你能客觀公正的告訴大家為何某個資源該優先給你的專案，而別人卻說不出所以然時，你自然更能讓大家刮目相看。

4.不斷成長 問題不再重複

PMBOK提到的Organizational Asset，其實是我們可以最先從自己做起的東西。 雖然公司未必很有制度，也未必有人在集中管理這類知識面的東西。 但若我們自己硬碟空間有個區域，能把常態的專案工作的管理資料集中存放，那也就意味我們下次做專案時，管理工作能越來越精良。

比方說，工作包拆解與分工的方式，就是個該每次專案結束後自己重新思考的問題。 工期預估與人力工時的歷史紀錄，也是一個例子。 可能的風險以及解決方案，也該慢慢累積。 外包商的資料、主要利害關係人的需求與性格、標準工作流程，都是我們可以逐步完善的事項。

專案絕非不能規劃的。 就算是需求不具體的案子(如研發)，也還是有很多管理上的前置工作，或是管理上的標準流程是對案子進行是有幫助的。 但你若不去想、不去累積，那自然專案就一直在救火。 但以我多年的顧問經驗顯示，沒有一種專案類型是不能透過管理手段提升勝率的，只在於怎麼做、重點在哪、以及當事人要不要踏出那第一步。

5. 正面思考 但不要樂觀主義

正面思考表示對於工作、環境、以及人性抱持正面的看法。 相信問題終究能解決，也不斷有想去解決的動力。 有正面態度的人，不單單只是在問題發生時，急忙招集大家把問題解決掉；更進一步，他會在問題解決後，反問自己：如果再來一次，我事先能做甚麼，讓這問題不再發生？

這態度往往是一個好PM與壞PM的關鍵差異。

因為唯有態度正面，人才會不斷成長，也才會在職涯上不斷有所突破。 我自己的觀察顯示，能在一個組織上不斷往上爬的，都是這種能看得遠、想的多，不斷逼自己進步的。 如果只是讓自己扮演一個聽命辦事者，那通常最後很難變成大PM或甚至是更高階的主管。 因為高階主管必須制定策略性的議題，要根據更多的假設與可能事先防範。 如果只是被動的因應問題，那升遷恐怕就會受阻了！

此外，要強調的是，正面思考並不表示鼓勵大家過份樂觀。 若假設專案會順利、都不會發生問題，通常就是毀滅的開始。 PM必須是那個老想最壞狀況的人，並盡量把可以做的事情都先做。 也唯有這樣，才能真正的降低失敗率。

結論

以上是我會建議，所有獲得PMP的朋友們，該繼續自勉的五大點。

但我也相信，當大家看到這哩，有人必然會問說：「Joe你把事情講得太簡單，實際上這些沒辦法這麼輕易做到啊」。

我同意，這五大項是需要時間的歷練，也需要你繼續學習更多的管理知識與技能。 以目前專案管理整體的進展而言，PMP慢慢變成一個PM工作的入場券了，就如同開車上路取得的駕照一般。 但若我們要繼續參加高速賽車的比賽(也就是在職涯上領先別人)，我建議大家還需要學習更多的東西。

別忘了，PMI在整個制度設計上，有個所謂Renew的制度。 要你三年內，繼續充實自己，取得60點的PDU。 這也表示，它們並不認為取得證照就表示你達到巔峰，反而表示你只是踏到專業上的一個起點。 而這起點，就是繼續深化知識，並讓自己能了解更多實務上的技巧與方法。 學習，是往那邊的重要關鍵！

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