一大早你勉強地把手從溫暖被窩裡伸出來，氣噗噗地按掉惱人的鬧鐘，睜開眼一看才驚覺，你睡過頭了！你一躍而起，想起今早有個重要會議，絕不能遲到！腎上腺素讓你頭腦瞬間超頻，快速檢視你眼前的任務，這些都是你平常早上的工作：吃早餐、盥洗、聽廣播、穿衣服、給花澆水...但你的大腦在緊急狀況之下幫你做了專案排程：盥洗、穿衣服、然後出門，其他省略或路上再說，這就是所謂的「要徑」（Critical Path）分析。

1958年英國歷史學家帕金森把他對人的觀察寫成了《帕金森定律》這本書。大意是說，同樣一件事情有人10分鐘搞定，有人卻要一個小時，這當中的差別跟當事人「預期自己擁有多少時間」有關。也就是說，平常用一個小時進行「上班準備」的你，若知道今天只有10分鐘，你會自動壓縮或省略次要的動作，說不定情急之下狗急跳牆，仍舊準時進到辦公室！

對於有準時達標壓力的專案經理來說，帕金森定律是專案完工的一大威脅！專案一開始的時候，通常時間壓力是最低的，人們會很自然地膨脹工作與時間，這時候專案經理就必須精準地挑選出「最關鍵的工作（要徑）」，讓團隊優先把這些工作加速完成，確保專案如期完工。

這裡所謂的要徑，是專案裡面一系列頭尾串接的任務，這些任務連接起來的長度，剛好就等於專案整體的時間長度。

A-B-C-E 這條路徑的總長度是5天，決定了專案的總長度，所以此路徑稱為要徑，顯示為深色。

相對的，D任務尾端距離E任務還有1天的空檔（緩衝時間），所以不是要徑，以淺色表示。

所以對專案經理來說，要徑的辨識是非常重要的，能夠幫助專案經理聚焦在「直接影響專案完工日」的任務上。尤其當我們手上資源不足的時候，哪些任務要優先完成，哪些任務可以晚一點做，輕重權衡如何判定，就看這任務是不是要徑了！

相反地，專案經理如果不懂得判斷要徑，只憑藉直覺來判斷輕重緩急，就難以把資源花在刀口上，甚至會導致專案的延誤。就像是文章一開始那位睡過頭的上班族，都快遲到了還穿著睡衣吃早餐，幫花澆水...

這裡舉一個客戶的例子：他們是某科技大廠的研發團隊，時常遇到專案延誤的困境。專案經理覺得關鍵在於人力不足，公司高層也大方給人，但還是沒有顯著改善，員工加班、專案延宕的情形還是不斷發生，只好問問我們顧問的意見。

他們原始專案計畫是這樣的，讀者可以看出其中深色的任務是要徑：

專案進行到第二天的時候，發現任務A比實際計畫要延誤一天才完成（任務A從1天變成2天）。由於任務B、C、D必須在任務A完成後才能開始，所以他們的開始時間都被延遲了一天。假設你是這個專案的PM，你該進行甚麼樣的補救措施，讓專案能夠趕回原本的完成日期呢？

選項1：增加人手，讓任務B提早完成。

選項2：增加更多人手，讓任務BCD都能提早完成

如果你受過要徑的訓練，你會知道「選項1」是比較經濟實惠的做法：因為任務B是要徑任務，它能決定整個專案的長短，我們若能透過增加人手的方式讓它縮短，整個專案都能因此減少時間。然而，任務C與D並非要徑任務，縮短它們對於整個專案的時程並不會有直接的影響，這時候投注額外的人力在上面其實是不划算的。

所以你可以理解客戶的問題了：PM因為無法分辨哪些任務在要徑上哪些不是，因此遇到任務延遲，PM會過度緊張，拼命增加人手去挽救所有延誤的任務，「選項2」是他們的選擇，如此一來就會浪費許多人力在非要徑任務上，這樣給他們再多人力也是不夠啊！

幾乎沒有一個PM不曾抱怨過「資源不足」，但有許多資源不足的困境是可以仰賴要徑分析來改善的。在這個案例中，聰明的PM甚至可以策略性地把任務C跟D的人手調過來支援要徑任務B，等把B完成再回去完成任務CD，就算任務CD稍微延誤個幾天其實也不至於拖累到整個專案，這樣甚至可以在不增加額外人力的狀態下，讓專案如期完成。