【為什麼Project Up推薦這篇文章給你？】
管理階層的工作與基層員工不同，除了專業職務，還得擔負統協團隊、共同完成目標的職責。與人協作本就不容易，再加入上下級的關係，工作過程中難免會碰到更多難解的關係習題。比方說：如果跟部屬不太投緣，又不能不理對方，該怎麼辦？又或者，對於部屬的工作狀況該掌握到多細，才能既有效管理成效，又不被嫌「管太多」？
本次，Project Up為各位辛苦的管理者挑選了日本職場專家之著作《解答一萬個主管都煩惱的事》，並且整理了其中五個所有管理者大概都會碰上的常見難題與解法。協助你突破困境，成為工作表現好、又受部屬敬重的一流主管！
Q1：有個部屬很不討我喜歡。人總有好惡，我覺得自己無法完全摘下有色眼鏡。請告訴我該怎麼找出「討厭的人的優點」。
人際關係總有投緣與否的問題。儘管如此，你還是願意在討厭的部屬身上找出強項與優點，真是了不起。然而我希望你回想一下，自己接觸「投緣的部屬」與「不投緣的部屬」的次數是否相同呢？你是不是經常和投緣的部屬溝通，卻迴避不投緣的部屬呢？
「接觸次數」是否不均？
某家廣告公司的課長，在主管研習時學到「培育人才是促進對方發揮強項與長處」。然而當他嘗試實踐這項教誨時，卻發現自己並未了解每一個部屬的強項與優點。同時他發現，自己不清楚強項與優點的對象，正是不投緣的部屬。「投緣與否」竟然影響「人才受到培育的機會」。當他察覺到這項事實時不禁啞口無言。
至於不了解部屬的理由也顯而易見──基本上，他接觸對方的次數本來就很少。
多多接觸「不投緣的部屬」
這位課長所屬的公司為了培育人才，規定主管每個月至少要陪同業務員跑一次業務。他翻閱自己的同行紀錄，發現每個月和投緣的業務員一起跑業務五到六次，和不投緣的部屬卻只有一次，也就是只盡到基本義務。
對於投緣的部屬，觀察紀錄的內容洋洋灑灑，例如「擅長加深與客戶的關係」、「經常引導出客戶的需求」；對於不投緣的部屬，觀察紀錄卻是一片空白。這代表自己平常從未關心對方，仔細觀察。這種做法當然找不出對方的強項與優點。
他於是決定統一陪伴業務員跑業務的次數，陪同不投緣的部屬跑業務時，要更加深入觀察部屬的行動，詳細記錄。
這位課長剛開始和不投緣的部屬一起跑業務時，過程原本非常彆扭。時間久了，兩人也開始進行必要的溝通，並在過程中慢慢發現部屬的「強項」與「優點」，目前正努力促進部屬發揮所長。
想在不投緣的部屬身上找到優點與強項，先從多多接觸對方開始吧！
Q2：身為課長該掌握部屬的工作內容到什麼程度呢？請告訴我掌握的重點。
這位課長應當具備兩種觀點：「危機管理」與「培育人才」。
從「危機管理」的觀點考量
首先以「危機管理」的觀點分析：關鍵是「分類」。找出「無須多加管理也不會出錯的部屬」和「不嚴加注意會出事的部屬」，接下來是確認「不嚴加注意會出事的部屬」所負責的工作，是不嚴加注意也只是「擦傷程度」？還是會形成「致命傷」？
主管只需掌握「不嚴加注意會出事的部屬」負責的「不嚴加注意會形成致命傷的工作」即可。
「致命傷」指的是「導致失去重要客戶的行為」，例如逾期交貨或是放棄接受的委託等。舉例來說，「不嚴加注意會出事的部屬」可能會是業績無法達標的業務員。這種業務員經常因為過於渴望訂單，而全盤接受客戶提出的所有要求。無論是交貨期限還是預算都二話不說就答應下來，並未向公司確認細節。結果簽約之後遭到開發部門破口大罵：「交期這麼趕，怎麼做得出來！」然而畢竟已經簽約了，只好把所有人力都投入該項專案，導致公司不但不賺錢還大賠。
這種情況通常又無法如期交貨，只好向客戶道歉：「敝公司的開發部門能力不足，實在非常抱歉……」這麼一來，不但打壞跟客戶的關係，公司各部門的關係也因此惡化。
主管的任務是迴避風險，避免陷入上述的狀況。「擦傷」是成長的必經階段，因為「致命傷」而死對成長毫無裨益。
主管必須事前掌握管理團隊負責的工作，是否可能產生「致命傷」，指導部屬「不會受傷的訣竅」。
從「培育人才」的觀點考量
接下來從「培育人才」的觀點考量。
在季初面談目標時應當把重點鎖定於：「這一季要達成目標必須彌補上一季不足之處，你要把心力用在哪裡呢？」
這正是主管考量「培育人才」時應當掌握的關鍵─「部屬本季應當加強的能力」。只要掌握這一點，基本上就不會出大錯。
事先制定如下的格式，整理需要掌握的重點時就方便多了：
1. 期望成長的部屬名字。
2. 本季希望對方特別傾注心力的事項。
掌握第二點當中，部屬「做到的事」和「沒做到的事」，根據事實加以記錄。
掌握這些資訊的主管，當「部屬努力的情況不如預期」時，能及時有效的和部屬溝通。
從「危機管理」與「培育人才」的觀點，考量如何掌握部屬的工作內容，便能把必須掌握的分量抑制到最低限度，大幅減輕主管的負擔。
Q3：我不能接受主管的指令，卻必須對部屬下達相同的指令，心情非常沉重。
和主管正面交鋒，不會有任何好處
中階主管的痛苦，就是當夾心餅乾。但是絕不能因此和主管正面衝突，抗議：「我不能接受這種指令！」和手握實權又固執頑固的主管爭執，公司也不會因此出現任何改變，只有你會倒大楣。既然如此，該怎麼做才好呢？
正確的做法是口頭上順從主管，思考該怎麼做才能讓第一線員工執行輕鬆又能達成目標。
某間建設公司的課長曾經告訴我一個故事。總是在辦公室趾高氣昂，從未踏入工地的主管一點也不了解現場情況，老是說三道四，亂下命令。我對他抱以同情：「可真是辛苦你們了」，他卻笑著回答我：「認真聽起來的確感覺很辛苦。不過反正他不會真的到現場，我隨便敷衍他，實際上還是選擇讓第一線員工方便的作法。」
原來如此，聽了他的說明，我莫名豁然開朗。
這種情況不限於這家建設公司，主管無法掌握現場的每一個細節，所以他不會知道你如何「轉換」他的命令。對主管而言，最重要的是結果，制定達成結果的「步驟」，正是你發揮所長的地方。等到你提出令人滿意的結果時，再把功勞奉送給主管：「多虧您的建議，我們才能達到好成績，謝謝您。」這正是雙贏的關係。
掌握指令的「背景」
主管對你下達指令幾乎都是「你的部屬不在場」的時候，例如課長等級以上的內部會議等。所以就算你無法接受主管的指令，還是能思考：自己應該如何把這個指令傳達給部屬，方能獲得接納。
最愚蠢的做法，莫過於直接對部屬說：「部長那個混帳，居然對我們提出這麼無理的要求。我不能接受這種指令。」你愈是直接對部屬表明「我也無法接受主管的要求」這件事，部屬的不滿愈會隨之水漲船高，益發失去幹勁，自然做不到主管的要求。
身為主管應當告知部屬的是「高層為何下達如此指令」，而不是主管本人是否能接受這道指令。
例如汽車製造商這一季的營業額目標是「前一年的108%」，下一季的目標是「前一年的115%」。主管的真心話可能是：「啊？前一年的108%，就已經很勉強才達成了，現在不但要我們努力，營業額居然還要再成長15個百分比？」直接告訴部屬目標，或許會出現同樣的反應。所以身為主管必須要鼓勵部屬，打起勁來：「雖然目標困難，還是努力完成吧！」
「這一季大家都辛苦了。下一季的目標比這一季更高，是前一年的115%。為什麼公司會訂出這麼困難的目標呢？這是因為研發和設備需要大筆投資經費。目前公司還有強大的品牌力，低耗油的主力商品也大獲好評。可是現在消費者的注意力，正逐漸轉移到駕駛輕鬆又安全的自動駕駛輔助車。我們公司目前在這個領域落後其他公司，必須投資研發與建設新的測試車道。如果繼續落後，營業額會一口氣大幅減少。現在北美市場便已經出現這種跡象，所以公司高層才會感到危機。希望大家也能有相同的認知。」
公司高層也是分析過各類資料數據，徹底討論後制定長期策略。正因為做到這個地步依舊抱持強烈的危機意識，才會要求部屬達成嚴苛的目標。主管應當以容易理解的方式，告知部屬目前面臨的危機。相信沒有人願意看到公司倒閉。
要做到這件事，代表身為主管要先了解公司高層提出業績目標的「理由」，方能告知部屬指令的「目的」何在。
為什麼公司會提出這種業績目標呢？如果能為業績目標，加上目的與背景等便於理解的「註釋」再告訴部屬，便能提升大家接納的意願。這可是你展現能力的機會喔！
Q4：我必須分派工作給部屬。但是沒人想做的工作該怎麼分派呢？
倒垃圾和打掃等大家都討厭的「雜務」，只要改為每星期輪流負責的值日生制度，便能輕易解決這個問題。麻煩的是：工作帶來的利益或損失顯而易見的情況
假設現在有A企劃與B企劃。A企劃不但看起來有趣，成功時還格外有收穫。B企劃不但單調無趣，必須流血流汗還收穫少。任誰都不想負責B企劃。
主管的煩惱就在於要指派誰負責B企劃？
這種時候重要的是明確告知部屬「為什麼必須執行B企劃」和「執行B企劃對公司有何意義」。
「反正我就是失敗的業務員，才會被分發到這個部門」
某家飲料銷售公司有個部門名叫「調查團隊」。調查團隊的工作很單純，只要調查「自動販賣機是否亮起商品售完的標示」。團隊成員都是公司認為不適合當業務員的員工。成員一共有十個人，沒有特別指定個人的負責區域。工作內容也是單調無趣：首先攤開巨大的住宅區地圖，花一整天規劃第二天的調查路線；調查結束之後又攤開地圖……。
這種情況之下，大家自然士氣低落。
新來的成員也自暴自棄，認為：「反正我就是失敗的業務員，才會被分發到這個部門。」大家穿著便服，偷偷確認自動販賣機的商品售完標示。直到調查團隊的成員，被店門口設置自動販賣機的店老闆誤以為是可疑人物，成員才主動介紹自己是飲料銷售公司的員工。這副德行一點也不像在工作，反而像在做壞事。
主管的一句話改變團隊
然而新來的業務課長改變了大家的心態。
這位業務課長認為調查團隊的工作十分有意義，於是把他的想法告訴團隊所有成員：「因為你們腳踏實地的調查所有賣完的商品，大家才知道商品銷售情況與區域的關係和損失了多少機會。如果這些資訊能一覽無遺，業務工作應該能更有效率……」
業務課長把負責的縣市分為十區，調查團隊的每一位成員都有自己專屬的「負責區域」。原本大家都是穿著便服調查賣完的商品，現在改成印有公司標誌的襯衫。和業務員一樣，大家都有負責的店家。調查時改為向店老闆遞名片自我介紹，一併確認自動販賣機與門市銷售一空的商品。大家因此有機會和店老闆聊天，獲得許多光是確認自動販賣機時得不到的珍貴資訊。
每一筆調查內容都附上負責該區域的調查員姓名，彙整成一覽表交給業務員。表中賣完的商品與其他資訊清楚易懂。業務員收到這些資訊喜出望外，因為他們終於了解商品賣完導致的機會損失，究竟對營業額造成多大的影響。
於是第一線的業務員根據調查團隊提供的資訊，把自動販賣機當中容易賣完的商品擴充至二列或三列，或是增加補貨的次數。終於贏得全國第一名！
最後的結果證明，業務課長認為「調查團隊的工作極具意義」的信念正確無誤。根據孜孜矻矻的調查結果，執行有效率的業務工作，最後終於獲得甜美的果實─—課長所率領的團隊取得了全國第一的好業績。調查團隊的所有成員也都再次感受到：「原來我們對公司也是有所貢獻」。
季末舉辦慰勞餐會時，業務課長邀請業績優良的業務員和調查團隊上台接受表揚：「大家業績好都是調查團隊的功勞！」在如雷的掌聲之中，團隊所有成員都露出羞澀卻又自豪的笑容。
儘管工作內容單調無趣，誰也不想負責，告知工作的意義和工作結束後表達謝意，仍舊可以帶動部屬的幹勁。
世上沒有「不需要的工作」。身為主管應當了解每一個工作的意義，懷抱熱忱向負責該項工作的部屬仔細說明。
Q5：我常常心想「事情落到這番田地之前就該來找我商量」。我的目標是成為部屬容易開口商量的主管，實際上卻很難做到。
主管與部屬對於「商量」的歧見
我曾經在主管研習時詢問台下的主管：「你們曾經想過『部屬在事情落到這番田地之前，就該來找我商量』嗎？」幾乎所有人的答案都是「想過」。有些部屬的確是會儘早商量，然而這種部屬幾乎都是優秀到不需要主管協助；反而是希望他有事就來商量的部屬往往不會來。因此我又換了一個問題：「你們會想儘早告訴上司自己的錯誤，和上司商量嗎？」
這下子幾乎所有的主管都發現，自己也無法立刻向上司報告商量。主管與部屬對於「商量」的歧見，正是如此根深柢固的問題。
六大「難以商量的原因」
部屬無法立刻找主管商量的原因，基本上分為下列六大項：
1. 主管看起來很忙，不想打擾對方。
2. 以前找主管商量時，主管反應冷淡，從頭到尾都盯著電腦螢幕，只低聲問了一句「幹嘛？」從此對於找主管商量產生心理陰影。
3. 害怕坦承自己的弱點會影響評價，被認為是「無能、一無是處」。
4. 和主管一對一談話本身就是一種壓力。害怕遭到斥責，無法向主管商量。
5. 嘗試自己挽回，等到大勢已去，或是自己撐太久才找主管商量。
6. 主管本身經常展現「身為主管就得很優秀」的態度，部屬因此無法向主管坦承自己的短處。
看到這裡，是不是有些頭緒了呢？
從這六大原因可知，多半是因為主管散發「別來找我商量的氣息」，部屬才無法遇上事情立刻尋求主管協助。
究竟該如何消弭「別來找我商量的氣息」呢？
接受「原原本本的模樣」
前文提及的六大原因之中，其中一項是主管本身擺出「主管就得很優秀」的架子，裝作「好主管」的模樣。因此部屬才會覺得「要是告訴主管缺點，可能會被當作一無是處」、「我也不能暴露自己的弱點」。「主管本身無法立刻找上司商量」也是基於相同的原因。
所以第一步是主管要先接受真正的自己。
抱持煩惱時接受自己，肯定自己「已經盡全力了」。這種行為在心理學上稱為「接納自我」。
如此一來，便能包容其他人的優缺點，接受對方。這種情況稱為「接納他人」。
學會「接納自我」，心胸自然變得更寬闊，能接受自己的優缺點，進而「接納他人」。學會「接納他人」，「為什麼連這點小事也做不到」等怒意自然隨之消失，「別來找我商量的氣息」也逐漸淡化。
扮演「喜歡有人來商量的主管」
儘管如此，學會接納自己與他人需要一段時間。等不及的人可以採用更快速的辦法─讓部屬以為「主管最喜歡部屬來找他商量了」。當部屬鼓起勇氣來商量時，先把部屬當作「客戶」招待，以開朗溫暖的態度應對。
我總是歡天喜地的迎接部屬：「你是來找我商量嗎？像我這樣的主管也行嗎？我好高興你願意來找我商量！先坐下來吧！你要喝茶嗎？還是喝咖啡呢？」接著聆聽對方的煩惱直到最後，不要急著提出自己的意見。
儘管部屬一開始可能目瞪口呆，最後還是會真的相信：「啊！這個主管很期待部屬找他商量呢！」
剛開始言行舉止誇張一點也無妨。最重要的目的，是讓部屬誤以為「這個主管最喜歡部屬來找他商量了」。不擅長誇張演技的人光是停下手邊的工作，直視部屬說「謝謝你來找我商量」便可達到驚人效果。
當你去找主管商量時，倘若他說了句「謝謝你來找我商量」，相信你也會鬆了一口氣吧！
其實主管不需要具備「提出正確答案」的能力，透過商量和部屬一同思考便已足夠。藉此培養部屬自行思考解答的能力，進而成長。接納自己，同時也接納他人。讓部屬相信「主管最喜歡部屬來找他商量了」。抱持這兩種心態工作，總有一天部屬會常常來找你商量。
