最近看完了動機這本書。 這本書談的是人的工作動機及組織激勵。

書的架構分成三個部份。 第一部份談的是關於激勵理論的崛起與式微。 後面兩個章節談的則是他認為更好的人力管理做法與一些技巧。

本來我很少寫讀書心得的。 但是這本書在看後半段的同時，我一直有種隱隱不對勁的感覺。 這跟之前看那本「Peopleware」時有類似的感覺。 之前讀Peopleware時，只是直覺上覺得怪怪的。 但這次，我讀到後面章節時，因為剛好跟我這幾年的經驗有著明確出入，所以很明確的查覺到這不太對勁的感覺到底是從何而來的。 思考了數日，想藉這篇文章摘記幾點書中的內容，也想順便談談到底哪裡讓我覺得怪怪的。

先談我認同的部分

這本書的前半概念談的是「產業轉型下，人類追求工作動機心態的改變」。 書中提到，現在的大多產業開始從傳統勞力工作轉型成知識工作，過去在勞力工作下所發展的獎懲規則，對於知識工作的產業其實可能造成傷害。 在知識工作的環境中，成就感與工作喜悅是核心驅動力。 若組織只是仰賴金錢或是獎勵的誘因，反而有可能扼殺了大家對於知識工作的熱情與投入。

一些Quote如下

“參與者加入這樣的活動(指的是Open-source Program 如Wiki, Linex, or Firefox)，是受到「一連串絕大部分發諸內在的動機」所驅使，尤其是「面對某個軟體難題但游刃有餘.. 的快樂」，以及「對程式設計領域負出一份心力的渴望」。”

“獎勵像是一種詭異的行為鍊金術 – 能把有趣的差事化為苦工，讓玩耍變成工作。 而當內發的激勵降低，績效、創造力甚至於正當行為都可能摧枯拉朽，骨牌一般應聲而倒” (Page 48)

“想鼓勵一個小孩學數學，每寫完一頁習題就給錢，短期內他勢必會比較勤奮，但長久下來就對數學失去了興趣。 .. 一本頂尖行為科學教科書如是形容：「為了增強他人動機、鼓勵他人作為，大家都會利用獎賞以其收效，但此舉往往戕害了一個人對該行為的內在激勵。 反而導致始料未及的隱藏成本。”(Page 51)

此外..

“提供外在獎酬的問題關鍵，在於它被視為是唯一重要的目的，有人因此會抄捷徑，即使是旁門左道也在所不惜。」 (Page 65)

類似的概念我之前在別本書中也讀過。 簡體版的書名叫獎勵的逞罰(Punish by rewards)，是我前幾年去北京時買回來的，我不確定台灣是否有同本書的翻譯。 但大體而言，這書也是在談獎勵活動其實有可能擾亂大家對於目標的興趣，人會因為錢或是其他外在獎酬而完全失去做某些事情的興趣。

比方說，若小朋友考試考的好就提供金錢或是禮物的獎勵下。 那小朋友會把拿到獎品當成做這件事情的「目標」，會考慮到獎品發放的門檻來決定考試或是讀書的策略。 這會扼殺了小朋友自我學習的動機，並錯誤的把「得到獎勵」當成做這事情的目標。 而人的胃口會被養大，若該獎品失去吸引力後，連帶的會讓整件事情的動機大打折扣。 最後當沒有豐厚的獎勵時，小朋友根本就不願意讀書了。

動機這本書中就有段話對此狀態描繪的很傳神。 書中寫說：發零用錢與鼓勵小孩做家事都是好事，只是不能放在一起。 若連結在一起，”這樣會灌輸小孩一個明確(而且明顯錯誤)的訊息：在無錢可拿的情況下，任何有自尊的小孩絕不會主動去擺碗筷、倒垃圾或疊自己的被子。 這不啻是把道德責任和家庭義務轉化成商業交易” (Page 220)

換言之，作者強調：我們應該培養一個環境，讓參與者能真正因為做的事情樂在其中，讓工作中產生興趣、產生努力的動機、而非只是透過獎品來引誘行動。 因為獎品的效力不長，也會讓投入的努力程度打折。

這概念本身很好，我很認同。 如果真能讓大家都從工作中得到樂趣，絕對是件美妙的事情。 像我與Bryan每天其實沒有所謂下班時間，工作根本是我們生活的一部分。 並非我們是工作狂，而是因為我們對於能解決問題、或是設計出有趣的活動、或是能更有啟發性的把概念傳遞給別人，都覺得樂此不疲並深感享受。 所以我們不會去分上下班時間，也不會說5點到了就不寫文章或是不思考。 像我們寫部落格可是沒人付錢的，甚至我們還要自掏腰包處理網域、空間、或是買圖庫之類。 成就感帶來的樂趣，才是驅動我們一直努力下去的關鍵。 如果貼一篇文章有人就付我1000元，我可能還反而覺得被羞辱了也說不定。 :P

所以對於他提到「若能讓大家都享受到工作帶來的投入體驗，那會是很棒的一件事。」這樣的陳述，我是雙手贊成，也完全同意的。

我的隱憂在於..

但他從上面的論點開始導出一個結論，也就是：「未來的組織。 應該要盡量放棄掌控、讓大家都有自主權。」 他宣稱，若人們有足夠的自主權，他們就會專精於自己的職業選擇、並在目的上「搭建在超越小我的遠大志向上」(Page166)。

換言之，他相信讓大家做自己想做的事情、讓大家自我安排與規劃，這組織才會有活力，才會能發展出真正獨特的創意與熱情來。 大家若充分授權，就會更專注於自己的工作上，從中得到樂趣。 並因為樂趣而開始追求更崇高的人生目的。 他還舉例了包含了Wiki百科、Open-source Program、3M的創意日等事蹟。

這部分就讓我覺得不安，也讓我覺得結論下的稍嫌武斷了些。 這跟我之前看Peopleware時，有完全類似的感覺。

組織塑造是否真的這麼簡單？ 是否只要給予一個自由度極高的環境，就會產生類似Google的結果？ 以我自己幾年的經驗下來，我覺得是可能，但這還是有很多前提的。 並非A就直接導出B這樣簡單。

這類書，我不敢說結論是為了譁眾取寵。 但對於沒有真正管理經驗的人來說，這樣的結論會非常投其所好。 最少我自己還是工程師時看很多類似的書。 每次心裡都會覺得：「對啊、就是該這樣啊！ 我們公司就是不尊重我們的自主性。 如果哪天我當了老闆，我要給予我下屬絕對的自由度。 尊重、認同、體貼，那大家就會很有熱情、我們就能做出非常了不起的東西。」

說來好笑，我曾經是這樣的熱血工程師。

我自己過去也一直信仰「你不去限制你的部屬，他們有一定自由度下，會產生最高的工作動機。」

所以我自己當主管開始，其實都不太去在意員工的出勤、請假，也甚至刻意不給予很明確的工作要求。 通常只是丟個大目標下去，連你要跟誰搭擋我都希望能盡量不去過問。 出發點當然也是希望大家能專注於目標、不受干擾，並在這樣的自由度中儘量透過自我規劃，以感受到工作的樂趣。

聽起來很棒不是嗎？ 都很符合這類教科書的論調。 照理來說應該有好的結果才是？ 但隨著我管理職擔任的時間越久，我越來越體會到，這一切恐怕不完全是對的。

並不是大家都是熱血青年啊..

我並不是說人本主義、尊重個人、充分授權、提供自由度這些事情不好。 對他人的尊重永遠是正確的一個處事態度。 唯一的問題在於，「開啟自由度」跟「產生工作動機」這兩件事情之間，其實沒有必然的邏輯連結。 過度動用物質的獎懲雖會損及工作動機；但這不表示提供一個如同遊樂園的環境，工作能力就會突飛猛進。

原因在哪裡？ 我自己其實花了段時間才搞清楚。

書裡全都假設「在工作場所的每個人都是懷抱著夢想與改變世界的企圖心而來」。 但在現實上，這並非為真。 環顧周圍，可不是每個人都對工作有著夢想與自我實現的企圖心。 一個人可能因為錢、因為養家活口、因為不得已、因為擁有一個不算討厭的專長，而來從事某個工作，這完全不表示他對那東西懷抱著甚麼熱血情緒。 所以說，若一個人不具備那些條件，那在他轉念之前他一輩子都不會變。 組織的方針、規則、程序或是壓榨，或許會把熱血的人壓成豪無生趣的傢伙；但若是一個根本沒有熱血的人，卻不會因為組織的自由風氣而改變。 反而會利用這自由度，轉化成自我的利益，並破壞公平性而讓其他人不滿。 這最後很可能危急到整個團隊的發展。

也因此，當你提供很高的自由度時，你會發現整個團隊變成幾種狀況：

1. 對於環抱著夢想而來參與工作的人，他們高興於掌握度的提升，會開始更願意參與決策並付諸實現。 這是最好的結果，但極度的可遇不可求。

2. 環抱夢想而來，可是卻沒有規劃能力的人。 一旦在沒有人給予明確指示後，他們會覺得恐慌，而變的不知所措。 太多自由度反而可能會折損他們的信心。

3. 只是抱持工作而非想經營個人事業的。 一旦你不給明確指示後，它們其實會產生憤怒的情緒。 我一開始不懂為何會因此憤怒，後來深入了解後，發現憤怒背後的含意是 :「給命令、給方向明明是你的工作。 你自己不做，居然推給我們，這是甚麼意思呢？」 換句話說，大家並不會因為有空間而喜悅。 反而會把這看成是loading的增加。

4. 只是抱持工作而非想經營個人事業的，也有少部分人有可能因此受到感召。 可是未必人人都有足夠的規劃與整合能力。 放任大家做下去，很可能結果搞的一團糟，最後反而也是傷害了對方的工作動機。

所以，我自己曾經嘗試過一段時間「給予最高自由度」的方針。 但發現很多人最後都適應不良。 不是覺得我給的指令不足、要不就是不習慣、要不就是反而因此恐慌起來。 並非所有人都會因此想要大展拳腳。

而且..並非所有工作都能好玩

至於他在書中提到3M的自由創作日等概念，我其實也有類似的經驗可供分享。 確實，一開始同仁會很興奮的做出各色各樣的東西，大家也確實能提高工作的愉悅度。 但接下來，同仁會開始期待他們的創意會立刻被商業化。 但若公司沒能把這些創意全都轉型成商品時，反而參與者會覺得受到更大的打擊。 結果會比不執行這類政策還糟糕。 因為大部分的員工會覺得，既然你給我優勝，表示我的東西應該很棒，結果你又不拿出去賣，這是搞甚麼？ 士氣反而會反向流失…

當然，或許做法上還有可調整之處。 但我並不認為Open-Source這類大家自發性投入的事情，能完全拿來應用在組織激勵上。

大部分小型的Open-source開發，畢竟都沒有時間性、限制、或是成本回收的問題存在。 更多時候是為了非金錢報酬的目標、如名利或自我證明、參與者多是個體戶也沒有發薪水給別人的問題存在。 自然會有「高手」為了證明自己的厲害而不眠不休的搞出厲害的版本來。 就算過程中碰到挫折，反正沒有非成功不可，那最多就算了嘛，誰也不會受到傷害。

但在商業組織中，你有時候就沒辦法把案子丟著不管。 也無法避免要跟各懷目的的團隊合作，過程中有妥協、有委屈、有談判。 總是會有些很賺錢的案子但就是不這麼好玩，可是公司為了現金流的考量又不能不接不做。 若完全放任於自由規劃下，大家都搶好玩的做，矛盾、衝突、對立，很可能反而更會抹煞大家的工作熱情。 這是這類激勵書上避而不談之處。

再來，如同前面提到，這類書籍的假設都在於「組織裡頭的現有人員，人人都是熱愛這份工作的人」。 但這類假設根本上是危險的。 尤其當你公司的薪水還不錯時，更有可能有一定比例的人其實並沒有所謂的熱情在其中。

我這句話很弔詭是嗎？ 但你仔細想想吧，其實很可能確實是如此喔…

截至今天的暫時結論

老實說，對於組織激勵一直是我最薄弱的一環，也很遺憾沒甚麼標準解答給各位。 幾年的嘗試下來，只知道哪些方法不太可用。 唯一我現在很確定的只有一點：世界上真沒有甚麼聖杯存在。 絕不是給予自由度、給予高薪、或是人本管理就一定有效。 把員工都當賊一樣是絕無必要，這絕對打擊士氣；但若以為所有人都是為了實現夢想而進入某個領域或行業，那一樣是非常不切實際的。

唯一一個或許算是解決方案的方法，可能又回到吉姆柯林斯在「從A到A+」中說的那段話了：先找對人上車，再決定要做甚麼。

但這也不一定是所有組織都能嘗試的做法。 甚至我顧問過的組織也都未必允許我這麼做。 唯一我只能在自己的組織中，以這方式來嘗試運作。 只是代價是，你很難納入太多人… 組織發展其實也是受限的。 是，真是沒有豪無缺點的手法啊..

以上，是我目前暫時的答案與做法。
或許等再過幾年後，我有更多不同的體會，屆時再跟大家分享不同的心得吧！