之前寫到專案性質的工作應該分三種流程來看待

1. 專案管理的流程 (要怎麼管)
2. 管理支援之流程 (特殊事件怎麼處理)
3. 產品導向之流程 (要怎麼做)

前兩者是可以標準化，也是提升組織管理成熟度一開始該做的部分。 但產品導向之流程，也就是案子的實際施作方法，則會因為每次案子的需求與差異，可能有極大的變動。 若想一下子標準化常是不切實際的，所以並不需要勉強在這部分打轉想做成SOP。

但雖然不需要勉強把施作方法建立成SOP，可不表示施作過程不需要被描繪。 反而就是因為專案變化多端的特性，反而應當在「每次專案開始前」做一次完整的構想，並把我們接下來要怎麼達成目標的流程詳細定義與描繪。

這樣講太抽象的話，你可以把「專案規劃」想像成爬山前所繪製的登山計畫。

爬小山跟聖母峰的過程必然是不同，所以爬山的過程不能標準化是可以理解。 但是如何管理食物、該多久清點人員沒有走失、每多少時間該查看地圖了解方位、或是多少時間該補充一次水分，卻可以也應該被標準化下來。 這不管是爬高山、或是簡單的團隊建行都可以用幾乎一樣的流程來管理團隊以及了解登山計畫的執行差異。

而輔助性的流程，則是如急難救助、受傷包紮、碰到野生動物攻擊，這類正常不會出現、但萬一發生時該怎麼辦的流程。 這些也應該盡早思考並加以標準化，長期而言，才可以確保團隊可以在正常且健康的狀態達成使命。

至於面對每次爬山前，領隊則是責無旁貸的要根據這次的狀況來好好思索一些問題，如：

路線為何？

何處紮營與休息？

每個階段該花多少時間？ 總行程該是多少時間

帶多少水？多少食物？哪些配備？

誰該做甚麼？

誰何時做甚麼？

畢竟小丘陵跟玉山做法不同；單純建行、或是需要攀岩、朔溪的路線可能影響我們需要的配備；團隊經驗的落差也可能影響行走路線或是休息點的配置；而路上有多少食物飲水的補充點、該時段天氣的好壞，更會影響我們採取的策略與做法。

所以這樣的登山計畫，可能是只有一張路線圖。 但也可能是更複雜的描繪、圖表、設定或是分析。 甚至如果是去爬聖母峰，可能會寫出一本如電話簿般厚的計畫書也說不定。

舉例來說，這是一份我在網路上找到的雪山登山計畫。 頁數不多，但是涵蓋了做為一個登山團隊中成員應該要知道的最基本訊息。 小從我們要去哪裡，怎麼去，該帶甚麼東西都有詳細記載。 那這樣的流程與規則，就是我們如果真的跟他去爬山時，大家照著執行的行為準則。

而如果你真的打開來看，你會發現，當下次去爬別的山時，路線圖及食物設備的數量確實可能隨著人員技能、數量、出發季節、山的高低而變。

但是他其中有張「裝配清單表」、或是「醫藥清單」，卻是可以老早準備並標準化。

而如果這是個專業的團隊，導遊也應該思考一個每次準備登山前，「該思考甚麼」的流程順序(如 每次都該準備路線圖、準備裝備表、要把工作分派給各團員，準備好後又該怎麼樣讓大家都知道)。 這樣的東西就是所謂管理流程。 這是確保每次登山前以及登山過程中，是不是所有該考慮周詳的事務都有被準確思考過了。

回到專案也是一樣，當我們常做專案時，那每次專案前該做哪些規劃？專案中該做哪些檢查，這是該被標準下來的管理流程；而面對特殊事件的處理方法，則是支援管理流程，也應該不斷增加。

至於實際該怎麼做，則涉及專案本身的複雜度。 當複雜度低時人少時，搞不好簡單的思考就好。 最簡單時，甚至可能是用這個…
 
人稱記事本的東西。

如果像我一樣懶的寫字，也可能是用OUTLOOK的行事曆，或是工作清單。
   

這讓我們有個清單知道甚麼時間該做甚麼事情，並確保可以在進行中記錄，以避免遺漏。

可是當架構複雜時，僅只是清單恐怕不夠用，除了清單以外，時程規劃、誰來做、需要甚麼設備，恐怕還要計算成本，都不只是記事本可以應付的了。 所以EXCEL常常是當複雜度提升後常見的下一個選擇。

上圖，包含了工作數量、比重、時間、以及記錄預估與實際的專案規劃。

  
上圖，用EXCEL做出包含甘特圖、以及各時間段的成本規劃。

但人員多時，案子複雜時，EXCEL及OUTLOOK就開始有他的限制了。 舉例來說，工作一多，PM可能無法評估哪些工作的優先性最高。 尤其若公司同時有好多案子跑時，最強的人到底在這時間點應該給誰用？ 甚至現在他到底在做甚麼？ 做了多少？ 做的如何？ 目前有沒有甚麼阻礙專案進行的議題發生？ 誰在解決這些事情？ 能解決嗎？ 不能解決哪些工作會遭受阻礙？

這也是當團隊大，專案多時，更具有整合性及協同合作的專案管理工具會逐步有需要的原故。

 

有人會以為使用這類工具會很辛苦。 這在一開始時，需要一些時間學習恐怕是難以避免的。 但是一但使用順手後，這樣的工具卻能讓我們從更全貌的角度掌握專案中的大小事。

一方面它讓我們可以更方便的規劃，能輕易的整合專案範疇、時程、與成本。 更重要的是在專案進行中讓我們可以快速透過實際狀況的比對，讓我們了解自己有沒有迷路、有沒有人脫隊、有沒有因為過去的一些狀況，造成未來的影響。

 

尤其，因為專案大小成本都與時間軸結合，花費或是人員、設備的需要到底在甚麼時間段，都可以透過工具來做檢視。 而與其他專案的衝突，或是專案執行上有新的想法與規劃，也都可以透過工具來做各類分析以了解到底哪個方案對團隊最好。

有人會有疑惑，花時間做計畫真的有意義嗎？

就算紙上規劃好，難道實務上就會成功嗎？ 會不會流於紙上談兵呢？

誠然，專案規劃不表示專案成功。可是，如果連一個紙上看起來可行的規畫都不存在時，我們又有甚麼信心能說在變動更大的實際環境中，我們會做的更好？

如果看著地圖我們都畫不出路線了，實際走在深山裡，我們會變得更精明嗎？