雖然《暗黑破壞神3》已經出來，但是讓我藉由此事來討論一下關於「創意關鍵點」一事。
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還記得之前 Blizzard 開發中的 ARPG 遊戲《暗黑破壞神3》，在遊戲開發進展時，考慮將現有的技能樹系統整個打掉重做，此舉驚動了期待的玩家。
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這不免讓我有些感嘆。
我自己學生時代還認真迷過一段時間Diablo。 當時硬體差，上線只能四人同樂。 但當時是第一次嘗試跟不認識的陌生人透過Internet一起玩遊戲，就算連線lag不斷也瘋了好一陣子。 後來二代一出也急忙買了，可惜當時已經出了社會，沒這麼多時間玩遊戲。 最後二代竟一直沒能全破。
技能樹又打掉重做，表示前面的投入都白費了。 但我猜不打掉似乎也不行。 既然類似的概念已經有別人先做出來，而且似乎更好？ 那就算咬緊牙關繼續開發下去，最後就算上市很可能也只是砲灰。
這恐怕是創意還有研發專案中最讓人傷腦筋的一個部分了。
創意與研發畢竟不像其他功能性強的東西(比方說蓋捷運好啦)。 如果是捷運的話，就算專案過程中別人發展出更好的規格(如速度更快的火車)，蓋好了設備也還是能用，不至於沒人來搭。 但創意或研發專案的問題在於，要是這是個爛點子(或是別人搶先做出)，就算最後能「即時」且「控制在預算內」的上市，很可能一樣沒甚麼意義。 因為誰也不會多看一眼了。
所以這類案子，就算開發過程順利，始終也無法避免中間會出現異聲：「這東西還不夠好，我們還能讓他更好」。
這就是個傷腦筋的議題了。 因為一邊要控制成本與時間；但另一方面也還得確保最後是個夠好的東西。 要確保最後夠好這相信大家都可以理解，但難的部分往往是下面兩點：
1. 到底怎麼樣是足夠好？
2. 何時要決定回頭或停損？
點子好壞大部分是很主觀的，這不像「錢」或是「時間」等條件可以簡單的被量化。 當然，最後的銷售數字是個最可被量化的值。 若純以公司經營的角度，只看銷售數字或許無可厚非。 但問題在於，這終究也已經是結果論的東西了；這時候已經無可挽回了。 中間投注的大量人力物力財力將等同丟到水裡。 所以，要不是能改好、要不是乾脆停損不要做。
當然，這類問題在最極端的狀況通常不難處理。 舉例而言，假設一個案子的創意性從0分定到10分好了。 十分代表超棒，而零分代表超爛。 0-3分之間的狀況通常是可以很容易分辨，幾乎沒有爭議可言；同樣的，8-10分可能也不難辨識。 這就像拿我跟梁朝偉比較誰比較帥一樣，眾人一面倒的共識決對是不難達成。 (迷之聲 : 所謂一面倒，當然是往我這邊倒吧？ XD)
但現實上大部分的時候，通常都是落在4-7分這中間。 但到底是4分？ 或是7分呢？ 這就影響後面的選擇與行動了。 因為不同分數的意義是不同的，7分或許改一下可以變8分；可是4分可能大量調整下最多也只是變成4.5分而已。
錯誤的開始，只會得到錯誤的結束。 如果一直在4分打轉，那與其繼續把人力耗在一個案子上，或許直接停掉重來更好。
這些問題，常是創意或是研發類型專案上最核心的管理問題。 有人認為這是這類案子的本質，根本無法解決。 但不解決，就無法降低經營的風險。 因為可能把人力物力投注在一個市場接受度很差的東西上一路磨到最後；但也可能是另一個極端，就是送出一個市場很喜歡，但完成度卻很低的東西。 所以如何拉近這兩個極端，倒就是必然要克服的一個挑戰。
隨著這兩年的觀察與貼近參與，雖然還沒有完美方案出現，但幾個執行方針卻越來越清晰。 目前在跟著SOFA還有KGS的大家合作下來，我粗淺的想法大概會是這樣：這類案子管理上必須要符合以下幾個原則：
1. 成案前(Idea Development)的管理必須鬆散，但要以時間為制約。
2. 除非確定那是好點子，否則不要輕率成案。 (當然，最理想是能一開始就找好買家。)
3. 盡早納入市場端的意見。
4. 技術要先能確認可行，該需求才放入案子中。
5. 製作過程必須逐步收斂。
6. 每一階段有一Phase Gate，除非證明進入下階段案子方向能收斂才往下走。
7. 人數與成本的投入，唯有隨著可行性逐步增加才增加。
8. 變更與修改的彈性得保留，但相關變更必須嚴加記錄、追蹤、並分層負責。
9. 越後面階段要往前修改，修改的意見越必須強大到大家都讚不絕口。
10. 真的不行的東西，寧願停損也不要勉強繼續。
我們還一直在思考且努力嘗試的點，在於要怎麼把創意評估的時間點盡量往前端推，怎麼樣在最前面就確定這樣的點子是可以被執行、可以吸引人的東西。 換句話說，要把「最耗費人力財力」的階段盡可能推到後面，以避免做白工。 唯有前面階段證明概念可行了，才逐漸增加資源的投入量、才開始大刀闊斧的行動。 而發散的目標必須逐步釐清，並定下來以便後面落實。
這兩年來的經驗，我幾乎確定動畫產業可以有辦法這樣做，可惜遊戲產業總讓我覺得缺乏幾個關鍵點。 這裡也跟大家分享一下我目前的心得，有興趣的也歡迎在此討論(或找我討論)。
目前在SOFA嘗試的做法在於努力讓範疇隨著專案進展越來越窄化。 首先，我們試著要把故事發想的部分完全切割在專案外。 讓創意部門以三四人小組的方式(最少人力)來發展故事或創意，只以時間(每兩個月一次)做基本控制。 時間一到，無論精細度多少、有故事、有大綱、有插圖或甚麼都無妨，都可拿出來分享與討論。 是好主意就繼續，不是好主意也不用一直勉強琢磨下去。 因為若不好，多花時間琢磨常也很難加分。 而這過程將一直持續，並不會因為有Idea被選出就停止。
但提案並不表示就一定會進入後面的階段。 只有在提案時，有甚麼讓大家興奮到不行的東西 (也就是8-10分的點子)，才真的開始討論成案的可能性。 換句話說，若是個美人胚子，長大後培養成傾國傾城大美女的可能性絕對會比拿個SOSO的東西來的有機會。
目前我覺得，這是一個避免後面大幅度修改甚至案子卡住的關鍵點。 因為要是一開始的點子都不能讓人興奮，越執行只會讓人覺得越無趣的。 很多書上都這麼寫：「好點子若交給一個爛團隊可能會被做壞；但爛點子，就算是最好團隊來做，最後也可能只是平平而已。」
所以點子夠好，有監製或導演領養後，才開始發展劇本。 劇本階段還要再收斂需求一次。 技術團隊進來評估是否做得出來，劇本內容也要從成本預算來評估可行性、市場端還要進來確保不會沒人要。 然後把劇本定調到一個可被執行的狀況；確保其中創意性、市場性、可行性都能兼顧。
文字描述看來可行了，等分鏡腳本時還要再來收斂一次。 畫的內容與表演要能符合故事、符合導演要求、但同樣也要符合技術的可行性、製作的合理性、以及市場面的考量。 討論、辯論、妥協、與調整又是一長串時間，直到最後變成可被落實的成果。 (當然，等團隊對彼此工作認知更高時，這類時間是可以再下降的)
收斂過的分鏡腳本才會進入Production。 目前雖然礙於幾個案子的交付期，會讓人覺得分鏡腳本階段的時間或許不夠、或很多討論與設想還不完全周延，但這些都會再在日後案子中逐步調整。 就未來的目標而言，分鏡腳本會再提升到一個高的細緻度。 如此，將得以避免後端Production上的不確定性。
若能透過此做法把製作範疇定義清楚，將可大幅度排除掉後面階段來回修改的狀況。 前面的充分討論，亦可降低認知的差異、避免做出來發現與想像落差很大等等的事情。
這是我們很重視的一項嘗試。 因為Production階段是人力投入量最大之處。 除非有好理由，否則這時候創意不能、也不該翻案了。 必須要讓各產線以最有效率與快速的方式製作。 讓產品盡可能最快、最迅速的量產出來。
當然，我不否認，這樣的做法目前還有些跌跌撞撞，還有些部分並不夠完美、也有成員適應不良之處。 但從長期來看，概念本身是可行。 唯有如此，才能前端一直有足夠量的概念發想，持續的把可行的概念儲存起來。 等製作端有空檔時則開案並像接訂單一樣逐步生產出來。 如此公司營運才能具備經濟規模，一直能有不同的產品面對市場。 才能以量來對抗市場的不確定性。 也才能忍受萬一有幾個產品評估錯誤不受市場好評時的損失。
遊戲案中，以上80%的管理概念其實是可以套用的。 但目前還困擾我，還無解的，是遊戲開發中來回性的問題。 動畫是可以在腳本階段討論所有的感覺、氛圍、效果、作法等事項。 必要時，分鏡腳本還可以避開一些難以製作的畫面。 但遊戲畢竟是要跟玩家互動。 簡單的講，腳本定了後，製作變動的幅度相對小的多。 但在遊戲的開發案中，「遊戲性」、「創意」、「故事性」或許可以一開始要求，讓沒有這些元素的提案都不准進入量產。 但畫面上的東西真做出來後，終難保證會發現因為互動這要素下而產生要調整之處。 這樣的來回似乎不完全是能靠前面階段的POC或是First Playable來減低。 但偏偏這又必須是要能被控制的事情。
因為若不能控制，Scope Creep就變得極可能發生。 但要控制得好，控制點到底該怎麼定我卻得老實說，目前還沒結論。 加上這一年多花時間在SOFA上，也較沒有心力來近距離的觀察目前遊戲開發的狀況。 只能期待在之後的時間，能抽出空多與大家互動，並繼續慢慢摸索了…
這或許是題外話。 但我個人覺得專案管理這檔事情有趣的點就在這裡。 你隨時總面臨著問題與挑戰。 就算這問題能想出個好方法解決，接下來還有更多別的挑戰。
完美系統是絕對不會存在的，但因此就放棄設計與規劃系統卻又是一種逃避。 挑戰工作改良流程這件事情，對我而言是充滿樂趣與成就感的。 也希望大家多在工作上做思考。 怎麼讓我們的做事方法更好，目標若放遠大一些，這有時候甚至比一兩個案子的短期成功更為重要。
記得前兩天聽Vance(SOFA的導演兼創辦人)在某個說明會上講的一段話很棒，我引述下來做為本篇的結尾：「創意不該只是在點子上，創意也應該是在工作中。 工作中想出用不同的方法達出更有效的方法，也是一種創意。」 用這段話跟大家共同勉勵，也希望整個集團的專案流程與管理方法能越來越有效率！ 也勉勵大家永遠不要安於現狀，事情永遠還有能更進步的空間的。
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