記得小時候做自然實驗，老師教的最基本一個原則，就是在實驗中途一次只能更改一個變數。 比方說要想知道「到底是甚麼東西會影響種子發芽」，那可能需要在相同的溫度、天氣、濕度、土壤成份下播種。 然後有些澆水、有些不澆水，有些放肥料、有些不放，有些曬太陽、有些不曬，有些加些奇怪的東西、有些則不加。 如此記錄每項的變化，才知道到底甚麼東西對這件事情影響最大。

若沒有注意「變數」的控制，一次調整太多因素下，就算得出了正確的成果，我們往往也不知道到底是甚麼帶來了豐收的成果；是純粹的好運？ 亦或是我們真掌握了某個改良方法？

我後來發現，這樣的概念在「專案管理」還有「事業經營」(個人職涯經營也是一樣)有著異曲同工的相同之處。

專案的特色就在於「不確定性」。 但這卻不表示我們不能掌握某些可控制因素，並只讓部分事情處在隨機的變化中。 事實上，這其實是個極為重要的思考概念：控制你生命中的不確定性。 因為若你讓自己生命中(或是事業上)暴露太多的面向在隨機中，那其實就只是把自己完全交給命運去擺佈。

但這部分有趣的地方在於，生活總會讓人誤以為自己選擇很多、甚麼都能做。

最少我記得自己十多歲時是這樣，會覺得「將來長大後」只要自己願意，總是可以冒險犯難並從任何情境中安然得到好的結局。 但等我慢慢長大後才發現，人生存下去所最需要的能力通常都不是冒險犯難的勇氣，而是能夠忍耐蹲伏的勇氣；了解甚麼是自己不能做的，有時候其實是更關鍵的。

這是甚麼意思呢？

以個人而言，若今天我們去打開104人力銀行的網頁來看，你會發現上面有著多達萬種的職缺、分布在世界各地。 就算縮減職缺的分類，也有超過上千種的職位類型等著我們去做。

但這是否意味我們有著全世界的選擇呢？

其實你我都知道並非如此，我們能選擇的往往也就只是「過去經驗的前後延伸」罷了。 無論104上有多少的職缺，我們能選擇的其實並不會太多。 就算有些公司主動打來找我們去面試，領域差距太大的，我們可能也會一開始就拒絕掉(以我自己的經驗而言，真的最好拒絕掉；這可以另開一篇文，所以下次再提)。 事實上，當我們不具備那領域所需要的必備技能下，就算人家胡裡胡塗的答應讓我們上工，我們也可能一兩個禮拜後自己會撐不下去。

接專案或是公司經營也常常是如此。 不管市場是否景氣，生意還是有、市場上也總還是能有些機會。 但若認真思考這件事情時，其實會發現真正能選擇的東西並沒想像的這麼多。 這是因為若只是亂槍打鳥，當然看似機會一堆；但若是想要生存下去，那真正能做的，恐怕也一樣只有能反應「過去經驗前後延伸」的那些東西吧。

以我自己的哲學而言，除非是極度的有利可圖，否則怎麼樣都該先顧好自己的「核心領域」。 也就是說，先把自己能做的東西做到有十足的把握了，才開始突破去整合其他領域。 無論是水平整合的增加類似的產品線，或是垂直整合(去整合上游或是下游)。

你若以個人職涯的發展來想像，大概可以更容易理解這概念。自己的工作做好了，則開始學習跟自己工作相關的外圍新能力。 原來是工程師的，開始學習管理或是其他領域，就能把路走寬走廣。 這是理所當然的成長路徑。

唯一比較麻煩的，是專案的情境稍為有些許不一樣。

專案會讓人忽略的，常常是大家會以個人的經驗來模擬，認為只要我方的「技術能力」OK了，我們就能開始擴張，就能開始接些更厲害的案子。

像我常常對大部分人於專案能順利執行的信心程度都很恐懼。 因為大家都是從「那事情不難」的角度來看案子。 但案子能順利運作並不是技術難不難，而是不同人之間的資訊交換，以及讓團隊共同合作的機制是否存在。 個人技術很強、或是小團隊的能力很強，跟是不是能承擔複雜案子的進行常常完全沒關係。 因為若團隊沒有清楚的做事方法，沒有清楚的經驗(如合約執行、發包、整合)、沒有清楚的指揮系統、不了解別人負責甚麼，其實技術力根本是發揮不出來的。 反之，如果管理架構清楚、命令能貫徹、大家都遵守規則，就算一兩項專業不具備，只要找些專業人員進來其實一樣是有可能完成的。

「專案管理」這名詞的真正內涵，其實就是一種試著要去整合頭尾的管理機制。 否則若企業空有技術者、空有個獨立強大的小組或部門。 但若這些小組無法溝通、命令無法貫徹、頭尾不顧下，案子終究將不能成功。

但有人會說，專案管理的知識都很簡單，為何照書上寫得試著施用後組織一樣發散？

這就回到本文的破題了，要導入任何的管理程序，或是要強化組織的學習能力，其實最重要的是要降低變數。 組織的學習能力比個人慢得多，是因為流程也好、規則也好、方法也好，並非講了公布了就能被每個人貫徹到底。 人一多、必然各懷意見。 除非大家都意識到那樣做的「必要性」，否則在執行態度上將必有異心。 有了異心，事情自然難推動。

今天有帶過人或是教過人的可以回想看看，你教人家一個新方法時，大部分的受教者常無法立刻領略那方法核心精妙之處，甚至常會相信自己若用不一樣的方法可以做的比你更快更好。 非要他自己試了且失敗了，才會願意回頭接納你的方法。 所以既然學與教一件事情都會有這樣的問題時，當你一次要教大家十樣不同的事情或規矩時，更可以預見那混亂與反彈了。

所以呢，若跨太大步，組織就可能跌倒；若一次承接複雜度太高的專案時，成員就可能適應不良。 輕者當然是人人做的都不開心，每個人都覺得案子做成這樣是其他搭配的人不盡心盡力。 重者，當然是可能因為案子複雜度太高，團隊的掌握度太低而失敗、甚至造成組織經濟上的損失(如賠錢)。

這就像是一開始講的做實驗一樣。 要讓組織成長，要讓團隊於專案管理的能力成熟，並不能只仰賴一兩個人，而是需要大家在複雜度提升下一步一步的理解並凝聚起來、慢慢的提升大家各面向的掌握度。 若貿然嘗試太快的增加變數，當自己很多環節還沒準備好下，案子將必然危機四伏。

所以，控制變數並降低風險，恐怕是所有決策者的重要功課。 一方面承接變數少的案子讓組織穩當的前進，另一方面則有計劃的增加複雜度，讓組織習慣能控制新的變數。 唯有如此，才會真正帶給組織的利益並兼顧組織成長。

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