人力不足不是你想的那樣：預算不夠補人力時，你還是能從流程優化做起

每到年末年初的時候，都是各大公司企業準備來年的預算和人力需求的當下，其實這事的本質並不複雜，只要先確認自己所負責的部門是屬於哪種責任中心。大部分公司的做法都是依來年的目標，回推目前的資源缺口，然後做為明年要增補、調整員額的依據。表面上看起來簡單，不就是套個公式嗎？但多年的觀察心得：「我們知道該做，但人手不足啊！」這個理由，幾乎可以穩坐許多任務推展不開、一堆事情掉在地上沒人接棒的榜首。如果這公式這麼有用，怎麼會有人手不夠的問題呢？我歸納出兩個關鍵的原因。

該用OKR還是KPI？實務上三個迷思與四個建議

最近刮起一陣OKR旋風——這個問世許久的老東西，居然一夕翻身，炙手可熱。也因此，我接到許多苦主的求救，個個倉皇不安： 「老闆最近也想導入OKR，叫我們先研究看看，我該怎麼開始？」 「公司裡有用KPI，但老闆也想用OKR，這要怎麼辦？」 「OKR是不是要讓主管先學會？還是大家都要懂？」

公司明明有管理，為什麼還是一團亂？先搞清楚你的組織類型，以免誤入管理盲區

這十幾年來，我觀察過許多企業在專案管理上的重大發展，也跟許多企業經營主管聊過，常被問到許多問題，今天，我想先聚焦在各種「組織類型」上，聊聊我多年在企業中觀察到的，這幾類組織可辨識的特徵。

會賺錢就是好公司？賺錢公司其實有兩種，你現在待的是哪一種？

2018下半年我跟Joe做了一個嘗試：開始與大陸的教育機構合作，把ProjectUP的管理課程帶去對岸。我們很好奇這幾年在台灣很受歡迎的專案管理課程，換了地方，換了學生，會發生什麼事！ 教了兩個梯次，接觸了上百位學生，我的結論是：不虛此行。尤其在接觸了好幾位年輕的創業者後，讓我深深感受到兩岸的產業環境還真是大大地不同

專案裡，沒有任何規則是可以直接套用的！

很多員工常誤解管理的本質，所以很在意做某些的事情，是否符合「定義」。但這常常會讓你跟老闆的認知產生衝突。你覺得老闆做某些決定違背「規則」，但老闆更在意做這些事情能否達成效果。因為高階主管、甚至老闆唯一在意的：「只有做這樣的事情，能不能讓公司更好？」能讓策略更貫徹、能讓營運更輕鬆，那這些管理制度就有意義；如果沒有效果，那無論你再符合PMBOK、Agile、Prince2或是任何原則精神、或是無論這多跟任何甚麼大公司的政策表單一致，都是毫無意義的。

管理是一種態度，一種要求把事情做到、做好的態度

總經理：「對，這是我們花了兩年的時間才累積來的，我覺得企業的管理不見得需要很多規章，它有時只是一種態度，一種大家都想把事情做到做好的態度，一開始是我要求這些主管，他們也會要求自己的部屬，時間久了，我不用要求大家也會這樣做，因為這已養成一種習慣了，但我不會改變我『要求』的習慣，因為我認為只有當我持續要求，所有人清楚我對希望把事情愈做愈好的態度，他們會更努力找尋進步的空間，而不會流於形式。」

企業專案治理 初探

所以如果你打算只開一間店，我猜你的經營重點，恐怕會擺在找個有能力的廚師、找個人潮聚集的地點、想辦法壓低經營成本、好好訓練服務人員等相關事宜上。 就算你完全不會煮菜，只要願意花錢雇個有能力的大廚，你就可以把一切事情都仰賴在他身上。 不過這位廚師可忙了。 他需要設計菜單、採買食材、並在廚房實際烹飪，所有流程可能也搭配著他來設計(送菜、跑堂、點餐等)。 換句話說，他大概是整間店的靈魂人物。 有甚麼資源，都應該投資在這個角色身上，所有人都應該配合他來演出。