你覺得開一間餐廳要受歡迎，主要的關鍵在於甚麼？

我猜大部分的人會說，東西很好吃、價錢合宜、開在人潮流動的地方、食材新鮮、服務好等的這類要素。

所以如果你打算只開一間店，我猜你的經營重點，恐怕會擺在找個有能力的廚師、找個人潮聚集的地點、想辦法壓低經營成本、好好訓練服務人員等相關事宜上。 就算你完全不會煮菜，只要願意花錢雇個有能力的大廚，你就可以把一切事情都仰賴在他身上。 不過這位廚師可忙了。 他需要設計菜單、採買食材、並在廚房實際烹飪，所有流程可能也搭配著他來設計(送菜、跑堂、點餐等)。 換句話說，他大概是整間店的靈魂人物。 有甚麼資源，都應該投資在這個角色身上，所有人都應該配合他來演出。

好，那我再來問大家。 你覺得開「連鎖餐廳」要成功，有沒有甚麼上面以外的要素？

我猜有人可能會提到「如何控制品質穩定」這個問題。 這確實是連鎖餐廳最大的挑戰。 因為我猜很多人都碰過一種狀況：某個店只有一間店面時，去吃很好吃。 可是當開始展店，有了第二間、第三間店時，去了發現餐點味道不一樣不說，連服務都跟本店有落差。 甚至有些神奇的加盟店，還會出現本店沒有的菜單。

所以怎麼把所有內容統一，會是連鎖體系經營者最大的挑戰！ 也因為品質統一這麼的難，所以在經營連鎖店時，企業主絕對不會任由分店各自選用廚師，也不會讓分店各自設計菜單、各自採購食材。 因為如果放任各分店去聘雇經驗不等的廚師，總部又沒有明確的菜單與食譜，那必然每間店的食物風味會差異很大。 這樣的連鎖體系對於顧客的辨識度就很模糊，每間店都有「新體驗」下，恐怕很快就把客人嚇跑了。

這其實就是「企業專案治理」跟「專案管理」的差異了。 專案管理的重點在那個案子的PM，他強案子就好、他弱案子就慘；但當企業擁有多個專案，並靠專案成敗來獲取營收時，制度統一、跨專案調度、資源分配、資訊透明度、工具系統設計、以及獎懲誘因是比單一PM更重要的要素。

不過，很可惜，以我們自己這十年輔導不同公司的經驗發現，除了少數真正進行重大工程的公司、外商在台灣的分公司、或是幾個指標性質的龍頭企業，不然大部分公司對於專案管理的認知，還是以單打獨鬥的想法在處理著。

換句話說，這幾年來，雖然確實很多公司意識到專案管理的重要性，可是執行方式卻不是從整體的方向來做改善。 大家意識到專案管理能力如果不好，公司進行的案子輕則可能有些延遲、有些小超支、找了不對的承包商、無法控制承包商、或是因為人力跨專案調度而各專案經理每天吵架。 大則可能投入一堆人力財力在不對的案子上，不斷投入在已經沒救的開發案上，或是沒有謹慎評估而簽了無法履行的合約等。 可是大部分的公司還是把管理當成個別專案經理的問題，大多只是把專案經理送出去培訓。 可是這卻完全不是解決問題的重點。

因為除非公司只有一個專案，也只有一個PM，那讓這個PM學些新方法，並由他把方法帶入目前的專案，這是可行的。 就好像只有一間店鋪的餐飲店，把廚師送出去學些新菜單。 然後讓他回來調整菜色，那是會對餐廳經營有所幫助的。

可是大部分開始注意到專案管理很重要的公司，其實旗下有很多專案同時在進行。 這樣的公司就像是連鎖餐廳一樣。 送各PM去上課，就好像連鎖餐飲店發現經營有問題，把各店的廚師都送出去上廚藝課一樣。 可是，廚藝並非連鎖餐飲店最大的問題，就算學了新的廚藝，你絕對不會希望各店廚師自己修改菜單、自己採買、自己改味道。 所以一個多專案同時運作的企業，問題通常不在PM身上；讓各PM去學專案管理，其實也不是當務之急！

但甚麼是當務之急？ 就是本章的標題 – 企業專案治理 (Enterprise Project Governance)。

當一個企業同時有多個專案在進行時，各專案的管理固然重要，但更重要的，其實是企業要有一個統一適用的管理方法。 這包含了專案的流程(如開案、變更、發包、資源調度、結案等)、專案中資訊存放的標準、專案管理資訊系統、專案規畫的統一標準、資訊傳遞的統一方法、專案報告的格式、合約與文管準則、合適於專案的組織結構、以及獎懲規章等。 這就像開個連鎖餐廳，菜單、服務SOP、統一採購、中央廚房的標準口味、統一食材規格等等是成功最關鍵的要素。 廚師只要能力足以正確地遵循食譜的要求，最少就是80分了。 或應該這樣講，我們甚至還更希望嚴格要求廚師得配合食譜，就算他有甚麼創意想表現，我們也不會希望他隨意展現。 這樣才能確保品質一致，並降低對其他要素的擾動。

回到企業的專案控制環境也是一樣的。

對每間企業而言，專案中必須被重視的重點其實是都不一樣的。 以開發新產品為原則的專案，成案的篩選流程、變更控制、上市時間、還有研發團隊的相互支援很重要。 可是以工程專案而言，排程網圖的控制、合約及文管、還有變更造成的Claim則對獲利影響甚大。 對於非工程的人，很難想像工程專案人力根本不重要。 對於工程的人而言，則很難想像有些公司會要求工程師必須以小時為單位來回報進度。

也因此，公司要把專案管好，其實必須要先有夠格的人把整個制度設計出來、必要時還得調整組織結構與管理規章，這樣才能從公司資源共用的角度來管理。 事實上，真的在大公司帶過專案的人其實都知道，大部分專案的問題都是公司遊戲規則的問題，個別專案經理能動的真的有限。

以連鎖餐廳為例，總公司的政策就是低價的迴轉壽司，單一店的廚師就算能力很強，也很難去做改變。 客人想點高檔海膽，沒有這樣的材料，就算有再厲害的廚師也真的是沒有辦法提供。

大部分專案經理面對的也是同樣的問題。 業務若是接了沒辦法做到的內容，受過甚麼訓練的PM也難以回天。 此外，以很多公司常見的資源爭奪問題為例。 這類公司根本其實是缺乏揭露專案資訊的制度或系統，也沒有統一協調資源分配的遊戲規則。 所以一旦多個專案同時開啟，必須要搶奪公司本來就不足的工程師時，專案經理只能靠各種合縱連橫來想辦法盡量把資源握在手中。 更別提有些公司還允許部門經理啟動一些Pet Project(為了個人喜好進行的專案)，更是稀釋了重要專案取得人力資源的可能性。 在這種情況下，你覺得一個讀了很多專案管理知識的PM，又能真的改善專案在這部分的問題嗎？

企業專案治理，其實是公司高層必須要面對的問題。 如果希望根本上的改善專案成效，就不能只把這種系統性問題的改善責任壓在任何PM身上。 而必須從公司策略的基礎開始著手，也唯有如此，才真的能提升整個企業應對專案的能力！ 但到底該怎麼進行，我將在後續的篇幅中繼續跟大家分享我們過去十年的經驗。