這本書我目前其實才看到第二章。 這篇（以及後續可能的篇章）不是書的導讀，只是我針對其中幾個論點，我衍生的一些想法。 甚至這些要點之間恐怕未必有什麼連帶關係。 只是看了覺得有趣，所以寫下來。 一方面方便自己記憶，一方面大家不嫌棄的話，也可以順便看看。

1. 關於自我判斷的文化塑造

過去總聽很多人宣稱， Google是個完全任由工程師自由做自己想做事情的公司 - 因為它們給工程師絕對的自由，所以創意以及偉大的產品才能因此產生。

我自己因為沒深入了解過Google，所以我無法評論這論述的真偽。 只是從自己的經驗來看，公司完全放任然後產品還會能自然成形？ 這對我而言多少有點難以想像。 透過這本書，雖然還是無法看到整個Google內部的管理全貌，但多少可以窺見一些它們的管理原則。

從書中的描寫來看，很明顯管理團隊並沒有放任不管。 產品恐怕也不是完全有機的長出來。 但管理團隊確實在干預最低的狀況下，讓一群強者能盡量自由的發揮創造力。 可是如何能在干涉最小的狀況下，讓大家能一起合作呢？ 我的解讀是Google管理者有確實的掌握80/20的法則，讓他們的核心管理行動放在：方向界定、文化塑造以及協助聚焦上。（但我還沒看完，也可能我還漏了一些什麼）

Page19寫道：『流程方面，兩位創辦人採行低干涉（Light touch)管理。 多年來，Google管理公司資員的主要工具是一張表單，上面按重要性列出公司最重要的100項記劃，在每半季舉辦的會議上，所有員工都可以看到及評論這份表單。這些會議內容有部分是計劃進展的更新，有部分是資源分配，有部分是腦力激盪。 這個制度沒有很科學，多數計劃只用1到5的等級來排出優先順序，但表單上也有空間留給被分類為「新/非常新穎」（New/Far out）或「特殊專案」（Skunkworks）的計劃（如今，我們無法區別這兩者，但在當時，這種區分似乎非常有道理）。 除此之外，他們沒有「更長遠的規劃」的概念或認知需求，如果有更重要的東西出現，工程師就會去瞭解，並調整這張表單。』

我與Bryan的專長在專案管理以及企業專案治理，所以我想從上面這段話著手探討。 從這段描述我們可以看到，Google其實是有在做「專案的治理」（Project Governance可參考我們部落格這系列：企業專案管理），而且是非常有整合概念的在做。

雖然從上述文字來看，它們沒有使用很複雜的工具，而僅是把所有專案列在一張表上面。 但這卻是很重要的一件事情。 因為這動作最少達到了幾個效果：

1.讓案子跟策略的連動（如新穎、特殊或其他目的。 非策略的案子則可能會被調低優先順序）。
2.案子有優先順序的排列，方便大聚焦！
3.定期有會議從全貌來調整案子的策略。

以我的觀點而言，這三件事情其實是專案治理的核心，這是比專案管理還重要的事情。 沒有做到這些，公司有再多PMP也無濟於事的。 這是因為公司同時有很多案子在進展時，必然會有資源衝突的問題、有跨專案風險處理或議題處理的爭議。 沒有全貌、沒有優先順序的機制、沒有定期的檢討與調整，就很難徹底處理資源衝突的狀況。

這概念跟書後面提到的文化問題是息息相關的。 當公司有很明確的優先順序、有很明確的文化與倫理，在細節的管理上自然就可以鬆一些了。 因為你確立了所有成員的「價值觀」- 他們知道什麼重要、衝突時什麼是一定要優先確保的、什麼是拼命要達到的重要使命。 這樣無論是資源衝突、工作落後、開發碰到困難、跟其他單位有衝突、金三角難取捨時，大家都會知道處理的大原則是什麼。 這時再把權力往下授權，有能力的人也自然就能自我管理了～

這點我覺得是台灣公司最該立刻模仿的一件事情。 因為我們自己接觸過很多台灣的公司、甚至是很大的公司，在管理上常常是反過來的：公司並沒有「現在有哪些專案」的清單，更遑論能對這些案子的重要性有所排序。

若有人去問老闆目前人力不足得有取捨，獲得的答案通常都是：「都很重要，要想辦法」。 然後又說：「案子的事情完全授權給你們，你們全權處理就好」。 可是公司資源是有限的、每個案子都重要、下面的執行者若搞不清楚這些專案的重要性甚至目的性下，所謂「授權給你」其實就只是讓各專案誰也沒辦法退讓。 大家都得把自己的案子優先完成。 不能退讓，壓力就只好往下繼續壓，逼著所有人加班趕工。 再加上因為時間有限，就算加班趕工心力也僅能平均花在每個案子上，或只把心力放在「讓東西看似OK」的努力上。 最後，大家累的要死，但所有案子狀況卻都只是SO SO... 而沒有一兩個案子是真正的Outstanding。

這其實是可惜的。 因為我的觀點是：公司資源有限，所以人力物力應該用在最關鍵的案子上。 重要性低的案子本來就該要能機動調整（甚至放棄的）。 可是若執行者不知道大局，不知道老闆的需求、缺乏優先順序的共識，這樣就算每個PM（集團隊）都努力想幫公司把案子做好，也常常是力有未逮。 我們碰到很多年輕PM，常常以為是自己沒做好，很是自責。 以為有什麼神秘的管理知識自己沒學到... 當然，強化自己絕對是會有些幫助（如學專案管理理論、提升排程能力、學習談判與合約攻防等）。 可是另一大半的問題還是在於整個公司的專案管理制度。 這部分若能稍微調整，對專案經理順利完成工作，絕對會是最有幫助的！

所以呢，每次若有夠高階的主管問我這問題，我都會告訴他：「就算公司沒有極強的PM也沒關係。 最少先有個單位彙集整理目前專案的狀況。 由高階主管（或更多人）一起討論，並給這清單上的專案一個優先順序的評分（很巧的是，我自己也習慣用1-5分）。

然後一定要定期檢討這些優先順序。 當有新的商業機會、新的商業實驗、新的重要度調整、資源吃緊、新政府法規、某個專案出了嚴重問題，都可能影響後續的執行策略，這時可能就需要改變優先順序。

這塊走穩了，可以嘗試更進階的讓這些清單上有即時的評量指標（說起來這塊是我們強項，也是很多公司找我們去顧問的主因），讓老闆主動看到專案變化，一些關鍵決策就能「更即時」的做出。 畢竟時間是現在商業環境中最稀有的資源，若能早期發現狀況，就能早期預防或是治療～

（上圖，專案監控儀表版。 搭配機動調整重要性，團隊就知道如何抓大放小了）

我想強調的是，主管的工作本來就是給予成員方向與核心文化的價值指示。 畢竟公司一定會有極多機會、也會有各類各式的專案。 很多時候管理的目的是要去做「減法」。 讓大家知道哪些事情是可以忽略的。 但唯有讓成員以及PM知道決策衝突時如何取捨 - 哪個專案重要、哪個客戶重要、哪個策略重要、每個專案要達成的核心目的是賺錢？訓練？取得Reference？服務客戶？等問題的答案，不然資源衝突永遠不可能化解，組織聚焦也永遠不可能達成。

當問題持續不能解決時，成員會感覺挫敗。 尤其若努力化解最後卻沒有得到肯定與報酬，那成員更可能因此離職、或從此開始擺爛。

換言之，很多組織不良文化起源其實在於沒有認真的給成員方向方便它們做自我決策的判斷。 這點真的很可惜，因為要做這部分，投入力氣並不大，但對長遠的組織健康很有幫助。 請有決策權限的讀者（若有這樣的讀者的話），請認真考慮進行這件事吧～

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沒想到第一點不知不覺得就寫了2500多字。 所以我打算這篇先在這裡告個段落，繼續去閱讀後面的章節。 若後面又有什麼閱讀心得，我再來寫第二篇吧。

（其實已經有想寫的了啦。 P70頁巴菲特關於併購的觀點，我有些看法。 P75頁的「工作與生活平衡」的議題我還滿有些想法。 不過何時能寫完，就看我接下來的時間吧～）