這兩年台灣談敏捷（Agile）的人與組織越來越多，嘴砲派、實務派、反對派、隕石派、佛系派等紛紛崛起。從狹義的軟體開發，到廣義的食、衣、住、行、育、樂，似乎萬事皆可敏捷。

談敏捷，就不能不談改變。敏捷談的是靈活性，如何在不斷改變的環境中獲得成功。無論是個人還是組織，要增強對改變的適應性，就不得不回應改變，也就是自己也要持續改變。

改變所帶來的成長總是伴隨著痛苦，因此變革失敗的例子不勝枚舉。在《溫伯格的軟體管理學:第四卷》中，介紹「薩提爾變革模型」，可以運用這個模型來分析變革應採取的行動。

「薩提爾變革模型」指出發生變革的四個階段：

近期現狀階段（舊有現狀）：
個人或組織的現況，通常表示某種穩定與平衡的成功狀態，大家都熟悉現有的做法。

組織會一直停留在這個階段，一直到「有人」攪亂一池春水，才會打破現有的平衡。這個「有人」，通常是外來事件或外部人員，並不在系統控制者的控制範圍內。例如，外部顧問的加入、重要成員離職、競爭對手發布比我們更好的產品。

混亂階段：
既使組織想要推遲改變，但最終因為無法逃避的外部因素，導致只好承認現況無法應付未來的挑戰。之後系統進入混亂階段，原本熟悉的工作模式與方法不再適用，但新的做法卻還未被確定。在此階段人們嘗試各種可能性，甚至走回頭路尋找更早期的成功模式。

整合與實踐階段：
經過一段兵荒馬亂的時期，有些新的構想與方法存活下來，似乎可以應付新的挑戰。但組織還不確定，需要更多的實踐與改造，才能讓組織有效適應新的方法，提高組織的績效。

新現狀階段：
整合與實踐階段成功便進入新現狀階段，組織重新獲得平衡，不熟悉的工作模式變得熟悉。

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這個模式有什麼用呢？

這告訴我們幾件有趣的事：

牛頓運動定律說：「靜者恆靜，動者恆動」。組織停留在近期現狀階段的力量往往非常強大，由組織內部自發性所引發的變革往往十分困難。因為組織與個人會不斷地否定問題，迴避改變的必要性，這也是薩提爾所說的：「熟悉總是比舒適更有力量」。畢竟，待在舒適圈的力量真的太強，只要舒適圈依然存在，又何必做出改變呢。所以，要讓組織脫離舊有現狀，經常需要藉由外部力量來推動。

當外部力量介入，組織正在嘗試找出新的工作模式時，此時的混亂階段不宜帶入更進一步的改變，否則組織將會因為無法接受過多的改變，因而放棄走回原本的老路子。例如，組織想要導入Scrum，在團隊剛開始接觸Scrum的前3~6個月內，已經被敏捷精神與Scrum框架搞得一個頭兩個大，此時若持續導入新的工程技術，例如TDD，可能使得團隊無法負擔，最後決定還是用原本的開發方式比較「有效率」。

在整合與實踐後期導入新的變革，會比在新現狀才導入要來得好，因為到了新現狀之後，不久新現狀就會變成組織的舊有現狀，此時引入變革的阻力又多了起來。

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結論

鄉民們可以試著幫自己學習新事物或組織引入新方法的過程，對應到薩提爾變革模型，看看目前處在什麼階段。如果一直處在舊有現況，是不是需要帶來一些外部衝擊，就算目前組織現況是「一攤死水」，好歹也可以引起一些漣漪。

有些人很喜歡到處上課，有活動就參加，不吝惜投資自己。但會不會讓自己一直處在混亂階段，而沒有時間去沉澱與實踐所學的技能？

這些都是值得思考的議題。

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友藏內心獨白：變革需要時間，就跟自己開發瀏覽器一樣。

原文轉貼自：搞笑談軟工的薩提爾變革模型