說話和聽話 是一種能力，能說出讓人聽懂的話和聽懂別人說的話是一種超能力。
上次的 Rule Maker 中稍微提到過一些日常實踐和溝通上的重點，類似這樣的常規性工作對外是一種跨部門的組織溝通、對公司是一種團隊領導及合作活動；對內則是一種部門共識建立、對個人則是一種輔導和訓練的方式。
對一個主管而言，輔導部屬的學習和發展是一件極為重要的事，然而很多主管嘴上說提升部屬很重要，但實際上卻是一點都不重視。這其中可能有利益糾葛，亦或是心理障礙。
輔導部屬與面談這件事上存在著一體兩面的事 ── 選才哲學和實作技巧。因此這個主題得分兩個面向來討論，Rule Maker 一直都本著「先問為什麼」的原則，同樣在這件事上也得先曉得為什麼一個主管會覺得某個部屬是該被輔導並往特定方向去發展。第二篇再來談實作的部份。
我在接手這個團隊時，發現在這個團隊或組織的成員十年來幾乎沒有接受任何發展計劃。
在各別面談過後，發現所有人對人才發展這件事也抱持著沒有信心的態度，甚至有人反問我「公司在乎嗎?」、「要幹嘛，用不到吧?」
這才是最讓我感到害怕的狀況——連自己都對個人的成長不抱期望。
我花了兩年的時間，讓團隊成員願意自我成長。
最顯著的例子是一個老是說自己只有高中畢業，不可能學會英文也用不到英文的人，居然自己在沒有任何要求的情況下報名了空英的線上課程，開始學英文了。
育才必要
育才必要因為所有的事都必須經由「人」才能完成，組織始於人也止於人，選才及培養的目標滿足現階段需求只是最低最低限度的標準，主管最好要能基於未來 2~3 年的部門經營計劃或策略來決定人才該怎麼擺。
主管的任務分成兩塊，第一部份是承上啟下：策劃組織目標、擬定工作計劃、管理系統運作。
為了順利達成第一件事，主管就必須懂得怎麼做人的管理，這就是第二部份：領導團隊和激勵部屬發展。
曾經和一位部屬溝通過接班的問題，他對於這個要求顯得有點擔心，原因在他對自己的能力沒有自信可以繼續像我這樣帶著部門向前一直發展。我的回答很簡單：接班不代表你非得像我這樣往前衝，維持我留下來的成果也是一種接班的方式。
承上啟下也不過是如此。
但不把輔導部屬發展這個任務當一回事的主管身上；這裡指的是真正有實踐作為而非單只是表態支持，然後把發展工作都丟回到部屬身上；你會發現這位主管也很難良好去規劃部門發展並執行達成目標的工作。
不去培養部屬的主管大概可以分成四類：無心再發展自我；不懂為何或怎麼培養部屬；怕被部屬取代；不重視部屬成長。
部屬成長能帶來幾個好處。
首先是提升部屬的自信和成就感，幫助指導其它人，而主管則能更專注於工作並做自我提升，部屬和主管間可以建立良好的信賴關係。
對公司而言，培養部屬能力至少可以守成，進一步可以有能力開創未來。
所以對怕被部屬取代的主管而言，反而不是能力被超越的問題，而是擔心失去掌控。
擔心失去控制的真正問題在於恐懼，而非失去控制本身。
掌控帶來的安全感除了親自去掌控外，也可以由具有足夠信賴關係的部屬來協助主管掌控。
人的效能和時間有限，想掌控所有狀況的反而會讓自己的效率下降。培育部屬除了讓他們成長外，也可以讓主管有足夠的空間給自己成長。
主管如果想簡單並掌控到足夠的狀況，真正的重點在掌控到關鍵點，而非事事掌握。
選才原則
並不是要決定部屬中的某些人是人才，而是辨別何種人適任於什麼樣的工作或位置。
這個哲學概念重要是因為我們曾經談過合理應得這件事，在不同的組織中因其文化或目標甚至其共同利益的不同，被重視的才幹也不同。我們也無法去定義什麼才叫做「人才」，只要表現能符合彼此之間的需求，都能被稱為人才。
一般我們評定一個「人」為何種「才」，基本上都是從該員的表現來評估。
然而一個人的表現就像冰山一樣，只是該員在特定面向上整體能力綜合表現出來的一小部份。
行為表現只是個人露出的冰山一角
支持這個行為表現背後的三個最大的元素分別是：知識、技能及態度。
知識指的是看過就能理解的東西，技能則是必須經過不停練習才能維持水平的東西。
知識是無法操作但可以理解的，經過口試和筆試能夠了解水準；技能則是可以操作的，所以用實作的結果能進行評估。
最難的是態度，它必須經過一段時間的觀察才能評估，而且得定時進行重新審核。
當我們把過去經驗（績效）與未來發展（潛力）做為評估項目後，大致可以把部屬分成四個類型：
潛力-績效評估矩陣
有潛力而且已經展現出高度績效的人絕對是一個組織的人力資源財產，組織必須思考的是如何留住這些財產、甚至是增值。
有些人擁有發展的潛力，但是還沒表現出好的績效。主管對這些人才的責任就是把他們培養成組織的財產。
不少人能夠產生出相當好的績效，但是沒有 （或沒有意願） 再發展的潛力。如果主管無法發掘或激發這些人發展的潛力，縱然留著能夠持續為組織提出相當不錯的績效，但放久了反而會成為一種無形的消耗文化，消耗掉的是組織開創未來的能力。
而最後一種我將它稱為「債」。
做技術工作的不持續學習來跟上技術的進步，欠的就是技術債；做管理工作的不精進自己的管理技能，欠的就是技能債；日常該持續運行保持水平的事如果偷懶不執行，欠的就是懶惰債。
同樣，放著績效不好又沒能發展潛力的人，主管就是欠其它有能力的同伴一個「人債」。
人才發展
人才發展是一個從「會做 → 願意做 → 做得好 → 能領導別人做」的過程。
這是一個很明顯能在行為上觀察到的部份，從單純做被交辦的事項，到開始會主動問問題，能夠分享，最後能做自主學習。
把成員培養到能夠進行分享和自主學習是一件十分重要的事。
人在情感和觀念上是一種很矛盾的生物。我們都曉得應該要追求進步和自我實現，但情感上我們都會抗拒施加在自己身上的壓力。
就我自己的經驗，一個團隊裡大致上只有一到兩成的成員是能夠在有機會能夠學習並進步時，以最低的心理抵抗去接受；而能一直保持在主動學習成長的成員，比例更少甚至是沒有。極大比例的人，都必須要靠其它成員的成果來激勵才能有相對的動力。
首先，主管得先培養幾個能夠做分享的成員，減少「桶子裡的螃蟹」改變整個團隊在人才發展上的氛圍。
進一步，養成自主學習才能擴充任務，加速團隊或組織前進。
在這情況下，分享會是我非常愛用的人才培養工具之一；無論是在立會 （stand up meeting） 中做一個簡單的分享或是進行一次正式的訓練課程。
正式訓練課程；無論內、外訓；一般被稱為集合式訓練 （off job training） 的活動是一個可以增加成員結交人脈的機會。
通常來說，日常性工作比重很高的成員不容易進行 Off JT，因為很難找出時間把相同職務相同需求的人一起拉出來進行訓練。
對這些成員來說，訓練成本會提高，可能要分批訓練或訓練時被打擾而使得成效下降，但主管仍需克服萬難為他們安排。在內部，他們可以有機會加深不同團隊的成員間的認識；在外部，他們有機會增不同領域的交遊。
在職涯中，成功不可缺的三大要素：機會、能力、人脈。
所以這對他們而言至關重要。
在對成員能力提升的管理工作中，最常用的就是在職訓練 （on job training）。
OJT 其實可以歸類到所有有機會訓練、提升、拓展成員能力的工作行為中，包括到如何把日常工作越做越好。
最適合傳達管理者培養團隊成員的計劃以及激勵團隊在個人能力上做發展的時機，也往往是在日常工作進行中的時機。
要激勵成員，可以用恐嚇、利誘或態度式的方法。最主要的是要找出對方的需求。
激勵對方往某個特定方向去是不容易成功的事，恐嚇和利誘當然是一個很能立竿見影的方法，只是效果也持續不長。當這件事是對方要的，對方就會改變態度，我們可以從馬斯洛的需求金字塔理論去著手。
馬斯洛需求金字塔理論
管理者接觸指導是最有效的方法，在態度上的激勵效果也是最顯著的。
在日常工作中，管理者可以用以下幾個方法來進行直接接觸的指導：
- 發問 - 詢問「為什麼」、「如合做」 以及「萬一」
- 以身作則
- 經驗分享
- 示範
- 分享資訊
- 糾正錯誤
雖然我一直都在提「回饋」這兩個字，建議主管強調事實即可，不要加諸情緒性和個人主觀的評論。
在糾正錯誤時，這並不一定是最適合的方法。
畢竟，糾正別人的錯誤主要是希望對方能聽進去並且改善，所以我建議在批評時用三明治的語法 ─ 先講好的，再講不好的 （這裡不能用但是或可是這種類似的詞，改用如果或另外），最後做總結建議。
舉個案例讓讀者了解一下，有次一個團隊成員在跨部門溝通時態度太強硬，造成部門間的衝突。
我就對他說：
你對事情十分負責，不希望其它團隊成員工作被影響，所以你願意去跟其它部門的人進行溝通。
如果在態度上可以選擇柔軟一點，也許達成共識的速度會更快，讓大家更有效率。
你在和團隊內部成員溝通時都很有耐性，建議你可以在跨部門溝通時也給對方相近的耐心。
接觸式指導中還有一個很不錯的方法能夠激勵成員自我成長的行為，那就是送書或分享文章並且跟對方討論。
現在看書的人真的很少了，所以我比較愛分享網路上的文章，而且我都習慣分享英文的文章順便訓練語文能力。然後訂定時間進行討論，討論後還必須針對如何應用在職涯上有結論。這個動作同時能做到以身作則、分享資訊和經驗分享三件事，是一個相當不錯的方法。
原文轉載自 生活的希格斯實驗室 的文章 Rule Maker - 部屬輔導與面談 (I)
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