專案執行過程中受許多複雜的因子影響，其中一個讓PM又愛又恨的，是來自主管或老闆的關愛眼神。專案吸引主管們關注的好處是能提升專案能見度，獲得強而有力的支援，甚至能擁有高度執行權限的尚方寶劍。但主管們參與專案的深度不一，伸進專案的那隻手不一定都能適時拉團隊一把，於是我們就會經常聽到團隊抱怨的聲音，暗地指責主管們破壞節奏、影響進度。

舉一個血淋淋的例子，我有位PM同事過去曾負責某個商用平台建置的專案，由於發現工程資源在未來半年可能出現排擠，他和同事便找工程主管進行討論協商，就在等待對方回報最新進展的同時，他的主管卻急忙跑過來「關心」，要求盡速提供說明，並試圖直接去與其他關聯的專案「喬」資源，完全打亂了他正在規劃的時程。

後來經過反覆溝通才知道，原來訊息繞了一圈，透過專案工程主管、工程高階主管，再到企劃高階主管，最後回到他主管的身上，被誤解讀成目前的專案人力不足、進度延遲，因此急忙想插手「幫忙」，卻反而增加了團隊困擾，更無辜的是，專案工程主管根本不知道訊息被轉傳了一圈，才正帶著最新的人力規劃要和他們確認，卻也成為被眾人追問的對象。

「向上管理」是我們經常聽到的一句告誡，而它的目的是什麼呢? 簡單來說是希望先減少「上面的管理者」對專案的負面影響，進而提升正面幫助。主管們通常無法全心投入在同一個專案中，只能從片面資訊了解專案進展，判斷自己可以提供什麼協助，假設資訊引導他們做出錯誤的決策，自然就會與團隊期望獲得的協助背道而馳。以上述的例子來說，雖然PM自認已掌握狀況，同時也進行相關處理，卻未在第一時間向利害關係人回報，導致錯誤的訊息反而提早傳遞到主管手上。

只是，難道專案發生的每件事都要時時刻刻向主管報告嗎? 倒也不必做到如此程度，以下兩點或許是可以嘗試的方向 :

1.了解主管習性，調整適當回報的節奏及資訊量

每一位主管的管理方式不同，有些人事必躬親，有些人採信任制，對於那些比較敏感的主管來說，維持固定頻率回報專案進展，會讓他們比較有安全感，一旦中間有什麼突發狀況，至少手邊掌握的消息不會偏差太多，還能讓他們推敲資訊的可信度及因果關係。

一般來說，PM被訓練向上報告時避免交代過多細節，而是以「資源/效益」關係為主，畢竟主管們能夠提供的最直接協助，就在於資源的調度分配。不過在某些情況下，PM最好能適度附上一些補充資訊，例如專案近期是否做了什麼調整，原因是什麼? 以及未來有哪些潛在風險，是否已有相關對策或監控方向? 前者能讓主管了解專案的變化，某種程度也在展示PM和團隊的決策能力，後者有助於在問題發生時，將資源集中投入在「如何解決問題」上面，而非花時間解釋前因後果。

2. 提風險也提對策

前述提到的回報資訊，更積極的做法是「提風險也提對策」、「提問題也提解決方案」。對主管而言，PM處理已發生的問題，只能算是基本功，若能提前預防，才能展現PM的真正能力。

「未來可能發生的問題」，稱之為風險，對於發生機率高、影響嚴重性大的風險，PM有必要提前讓主管們知道它的最新狀態，以便隨時能投入資源處理。如果前述案例PM能提前將資源衝突的風險告知主管，同時也讓主管知道PM將與相關單位先行協調，屆時遇到困難時，主管或許會更清楚該如何出手協助。

專案沒有議題被搬上檯面，可能是專案本身執行順暢，也可能是問題都能提早被解決，雖然結果相同，但凸顯的價值卻大大不同。一個危機處理能力強的PM，往往能獲得更高度的關注，如果你是習慣報喜不報憂的PM，向來都是默默消除風險，那你可能要適時調整一下做法了，適時讓你的主管理解你和團隊為專案做了什麼，對自己、對團隊都有加分的效果。

假設問題不幸發生，與其掩蓋資訊試圖滅火，盡早將問題公開可以避免無謂的猜測，但別忘了要同時提出幾個可能的解決方案，或是正在執行的做法，若能更具體提出需要哪些協助，將能節省更多決策分析的時間。

PM是專案裡對各個環節關聯最清楚的角色，理當最了解不同風險及相應策略對專案的影響，如果PM自身無法分辨專案問題及需求，就不該奢望主管們能夠提供強而有力的協助。因此，想要趕走主管伸進的魔爪，PM必須先提升自己對專案的掌控度，接著才能有效進行「向上管理」。

除此之外，與其時時刻刻堤防主管涉入專案太多，不如思考如何善用主管在資源調度、跨部門協調上的職務優勢，讓他們成為專案的一大助力。