（Photo by Mikael Blomkvist，from Pexels ）

PMP 所定義的專案管理框架十分廣泛，多數的專案不須使用全部的管理方法與技巧，每個專案面臨的問題也有所不同，考驗著 PM 的能耐。未來的文章裡將陸續討論幾個專案常見的問題，試著將我們所學會的管理知識應用在其中。首先，要來討論的是一個我過去曾遇過的麻煩事 – 主管總是愛插手細節怎麼辦?

雖然身為員工的我們經常會在私下抱怨主管的無能，插手管事卻又弄巧成拙，但平心而論，多數主管身上都扛了許多大小事，對專案細節的理解本來就不會比團隊成員來得精確，他們伸手干預專案的運作，對團隊和自己都不見得有所幫助。因此，忙碌的主管們會額外花心思在你的專案上，不外乎有幾種類型的原因 :

1. 對 PM 與團隊不放心 : 信任感是一種無法量化分析的東西，卻對專案有莫大的影響，當主管對專案的期待大過於對團隊的信心，就很難忍住不去管事。主管的眼中，PM 或團隊可能只是嗷嗷待哺，或正值青春期的孩子，他們期盼孩子有所成長，卻又認為孩子的能力不足以應付外在環境壓力，因此就像個怕自己寶貝出錯的媽媽，總是干預孩子的決定。

2. 專案的成敗對主管有某種程度的影響 : 雖然 PM 必須負起專案成敗的責任，但身為主管也無法完全卸責，有時候專案甚至會影響主管的績效與升遷，因此他們自然會更謹慎看待，這是人之常情，無可避免。

3. 本身性格愛管閒事 : 如果你遇到的是這種事必躬親的主管，那麼很不幸的是，多數的管理方法都無法解決這個問題，因為你的主管可能也無法控制他自己的掌控慾望。

關於「人」的問題並不是專案管理著重的要點，但在溝通管理上確實有一些方向可以努力，我們首先要認清的事實是，透過專案管理的手法能夠減少、降低主管插手管事的頻率或可能性，但無法追根究柢改變「人」的性格，或者某人對某事的認知。那麼，我們能做的是什麼?

1.向上管理

有些人不喜歡為了工作去討好他人，更別提是自己的老闆或主管，但換個角度想，你不必喜歡、崇拜或憎恨你的老闆，但你不管理他，他就會用「自己以為好的方式」介入，造成你更大的困擾。主管對專案最大的正向影響，是替團隊取得資源，排除障礙，即便你不期望他做到這樣的地步，那麼為了自己的專案著想，也應該盡量避免他帶來負面干擾。

界定好管理目標後（例如 : 取得資源或是降低干擾），你要辨識那些能幫助你達成目標的東西是什麼，如果你的主管很怕事，你要讓他知道你已做好萬全準備 ; 如果你的主管愛邀功，你要能具體說明專案的成果 ; 如果你的主管與世無爭，你就要確保他能安穩待在同一個位置上。

2.適當的進度報告

主管畢竟不是隨時跟在團隊身邊，因此資訊的佈達就顯得格外重要。通常專案早期是最混沌的狀態，資訊不透明、資源不到位、範疇未確定....種種的問題排隊等著處理，這個階段對主管的進度報告首要傳遞的是「我已掌握全局」的感覺，讓他相信你會帶領專案進正軌 – 當然，前提是你真的掌控了情況，說謊並不會為專案帶來好的結果。

所謂「我已掌握全局」，是一種「我相信做了這些事，事情就會逐一解決」的狀態，當你認為資源不到位，就要提出資源應用計畫 ; 範疇不明確，就要嘗試切割未知。如果除了反映現況問題之外，還能多想一點解決方法、往前多做一點規劃，即使專案多項任務仍處於未知狀態，至少也能讓主管認為正在往好的方向前進。

至於專案執行階段的進度報告，首重變更管理，不論進度內或落後進度的項目，都能清楚掌握。專案後期則要強調成果以及後續展望。

3.風險管理

風險管理向來是容易被忽視的一環，卻也是 PM 展現能力的絕佳機會，若能在問題發生前及早動手解決，就可以塑造「先知先決」的形象。風險管理的核心準則並不是要抑制任何問題的發生，而是針對不同風險進行適當的處置。風險發生前，先條列風險清單並擬定可能的應變策略 ; 風險徵兆出現時，若暫無法處理，也必須確認已做好應變準備 ; 風險發生當下，除了即時應變外，還要進一步管理衍生的風險，確保問題不會如雪球般越滾越大。

除了內部風險，PM 也要關注外部環境的變化，尤其主管與老闆所處的視野位置相較 PM 廣闊，會看到更多潛在的外部風險，假設 PM 無法即時反應，就難以避免主管插手處理。

4.建立信任感

信任感的建立並非一蹴可幾，早在專案啟動甚至更早前，PM 就應該與主管建立良好的互動關係。有時候同一件事由不同人處理，即使過程中做的事情都一樣，主管的態度卻有所轉變，這是由於兩者之間的信任程度不同所致，「誰是誰的愛將」的傳言經常就是這樣產生。

要讓主管對自己有相同的信任感，不外乎展現自己「可以幫上忙」的態度，主管並非超人，若有部屬能夠分攤手邊的工作，自然就會賦予更多的責任與空間。當然也不能為了取得信任而任意承諾，這樣不僅工作會越來越多，還可能因為說到卻做不到而產生反效果。有些時候當主管委派任務時，只需停下來多想想可能的解決方案，花點心思和主管溝通，讓他理解做得到和做不到的原因，或者可以做到什麼程度、需要哪些資源，不要一昧急著拒絕，主管就能感受到你的誠意，逐漸增加對你的信任感。那麼，即便你幫不上忙或拒絕，結果也不是那麼重要了。

最後，有一個觀念需要強調，那就是「並非主管插手就是壞事」，有時候我們甚至必須布局讓「主管主動插手某些事」，藉由主管的權責來給予專案正向幫助，例如有些不方便公開的人事議題、跨部門協商等。因此，PM 不妨將主管視為專案的一項資源，適當地管理他、運用他，達成雙贏的效果。