（Photo by Marten Bjork on Unsplash）

在這部落格陸續講了不少自己在職涯上的碰撞與成長，這篇想更赤裸地來談談「資遣」這件事。

從 2014 年展開第一份正職工作至今，看過一些同事被公司資遣，也聽過很多荒誕的資遣故事；但實際介入資遣正職同事的流程，對我來說，真的還是第一次。

我相信「資遣」這件事情對於當事人、相關同事與公司都茲事體大，也可能影響到公司後續招募或求職者本身找工作的情況，加上這個決定並不是因為否定這位同事的個人特質，單純只是「不適合」，所以這篇文章並不會特別提到公司或當事人的特定資訊。

但也因為這樣，或許整篇文章讀起來會覺得搔不到癢處，如果真的有興趣針對此情況討論，可以再視情況私下交流。

閱讀全文前請注意：以下皆為個人經驗，我提供的個人建議與見解很可能隨著產業、職能、個人背景不同而有所差異（我一直以來只待過兩種產業，一是公關行銷業，二是網路資訊產業）。因此，以下僅供參考，不可能也不應該囊括全部的團隊合作情況。

不過，在此仍得給些背景脈絡，說明這位已被開除的同事 K從哪來、為何而來。

資遣了一位同事之前：面試

我的現任公司在近一年的流動率較大，「資深」同事（這邊說的「資深」並不一定是專業能力，也可能是在公司的年資）紛紛另謀高就，公司注入一批新血，但也因為大家來自各種背景，需要時間磨合，再加上整體工作年資與專業領域年資較短，公司便希望招募較「資深」（這邊說的「資深」就包含整體工作年資與專業領域年資了）的夥伴，來帶領某個團隊。

公司對此職位寄予厚望，也因為作為主管職，更為謹慎評斷適合度，總之，經過多場面試後（我也參與了其中幾場），公司錄取了一位管理職的新同事 K。在招募 JD 與面試的過程中，公司也一再強調，該職位的工作內容與目標包含 2 大項：帶領團隊、建立團隊本身與跨部門的工作流程。

此外，很多人常說「被騙進公司」，我們非常不希望這件事發生（畢竟把人騙進來，對當事人與公司都沒好處），再加上公司近期不斷推動資訊對等、決策透明，所以在一開始也跟 K 坦白說過公司的情況：

1. 之所以需要招募這職位來帶領團隊，是因為該團隊在特定領域的專業度不足

2. 之所以要建立工作流程，也是因為該團隊之前的工作流程不順，導致公司業務發展有些延宕

雖然有這兩大缺點，但也代表著，公司會尊重這個職位的應徵者所具備的專業，也會給予一定程度的發揮空間，如果想累積領導經驗與作出大幅的改變，這間公司都會盡力協助達成。

我們（自認）很坦白地說明公司的優缺點，也有該團隊成員、公司高層主管、創辦人相繼參與面試，最後錄取了 K。

資遣了一位同事之前：共事

K 在公司的第一個月，花了許多精力熟悉公司的產品 / 服務內容、組織成員組成、溝通流程與產業知識。在第二、三個月，就開始提出一些建議的執行方向，而與此同時，K 與部分團隊成員共事出現摩擦，K 也主動提出希望公司作出裁決，將該成員資遣，公司決定繼續觀察。

到了第四、五個月，K 陸續交付一些半成品，進度有點延宕，加上 K 明顯無法與團隊共事，所以公司也多度要求 K 的同事、主管與公司高層主管關切此情形。第六個月，公司綜合團隊考量與意見，作出資遣的決定。

文章最前面就有提過，為避免影響到公司或任何與此事件相關的同事，我在這篇文章不會提到太細節的資訊，但為了讓內容盡量呼應主題，下面還是會舉些（改編自真實情境的）例子，盡量呈現我想表達的意思。

這邊要再次強調，關於公司作出「資遣」的決定，不只經過很頻繁且深入的討論，也徵詢過許多同事的想法，目的就是希望能周全地做出綜合評估，不讓組織中任何一人有著「帶風向」的可能性。

而且，即使資遣了任何一位同事，公司也一再強調，資遣原因並不是能力「不夠」、做事方法「有錯誤」或人格特質「有瑕疵」，純粹只是該同事的能力、做事方法或人格特質「不適合」公司。

這就跟公司決定是否錄取人的條件是一樣的：

我們要的往往不是「最優秀」的那個，而是「最適合」的。

前面有說到，我參與了面試 K 的部分流程，也和 K 有較密切的共事機會，所以我也是決定 K 是否能勝任此工作的其中一員。以我的經驗來說，我會以以下這 5 點來決定是否要做出資遣的決定：

1. 該同事與公司的團隊文化不符

每間公司一定都有自己的一套文化或做事方式，有時候是明列在公司的使命、願景和價值觀裡，有時候則是需要慢慢體會才能稍知一二。然而，我所屬的公司就是後者。公司沒有很明確說出所謂的「文化」到底是什麼，需要在每天和組織成員共事的過程中，慢慢抓到那個「調調」。

比如說，我們做任何事情考量的都是團隊而非個人，每個任務的執行過程中，大家很在意是否有充分溝通和協作，即使有人有能力自幹，都還是會把資訊同步給組織成員，讓每個人都能知道自己的進度。

也因為這樣的文化，如果是很習慣自己悶著頭做，或者喜歡強勢自幹的人，通常會很難融入公司的文化，而公司也會相對地認為這人可能並不是那麼適合公司。

2. 該同事與公司期待的人格特質不符

跟上面那點有點類似，儘管公司在面試時就會把人格特質當成考量之一，但也不一定能真的深入認識這個人「真正」的個性。而且，即使公司期待同事能夠「積極主動」，但面試中要看出這樣的特質，其實並不容易。

可能有人會問：「到底什麼是『積極主動』？」以我的公司舉例，我們期待同事能主動提出問題與解決方法、能主動想好下一步並列出規劃、能主動溝通，而非等待主管發號施令。

所以，如果有人只會提出問題，但並沒有帶著答案來討論，我們會認為他相對消極。套句我主管常說的：「公司花錢聘請一個員工，不是要他來 say no，而是要告訴公司『怎麼做』。」試想看看，如果同事只會問：「$%^& 出問題了，怎麼辦？」，然後其他人得負責花時間思考解法、再一步步告訴他怎麼解決，那這位同事的價值在哪裡呢？

又或者，同事一味等待主管發號施令、指示下一步，那是否也代表這位同事其實無法獨立作戰呢？當然，可能也有人說：「啊上面說不要同事自幹，這邊又說需要獨立作戰，到底怎麼做才符合公司需求？」老實說，這確實是很難抓到平衡的事情，我也坦白說，真的無法明確給個比重，說明該如何調配出黃金比例。

但我能說的是，公司絕對不會要求新人要一步到位，這些做事的風格和標準都可以慢慢拿捏，比如，我發現自己陷入一人世界，太少跟團隊溝通，就會多找團隊討論；而當我和團隊討論的頻率明顯高於往常，我也會停下來想想：自己是否太依賴團隊決策了？然後再收一點點，進而抓出獨立做事 vs. 團隊討論的比例。

而這些過程，其實很仰賴的就是上面說的「積極主動」。如果一個同事完全對於團隊漠不關心，完全自顧自地在推進自己的工作內容，想必也很有可能忽略這樣的問題。別忘了，每一個組織中的成員都不只是「做事」，也要能夠「做人」，除非真的是處於一人團隊，否則團體分工應該是現代組織中最常見的工作模式。

3. 該同事交出的成果不符想像

上面說的都是工作過程，再來說說「成果」。之所以把成果放在第三項，想要強調的就是：成果不是唯一。至少以我舉的這個案例而言，成果是「之一」，但絕對不是「唯一」。也就是說，公司不會「只」透過成果來評估這位同事的去留，但的確，成果會是評估這位同事去留的標準「之一」。

一般來說，公司會先從所有部門的整體績效，再往下細看各部門的運作情形，最後才是個人的狀況，所以可以想見的是，即使有同事交付出來的業績超好，但他和團隊溝通都頤指氣使、要求所有人得配合他這個業績王，使得團隊很不敢跟他溝通，那恐怕也不是公司想要的人；至於同事交付不出成果，但和團隊和樂融融，公司或許也無法接受這樣的角色，畢竟「拿錢辦事」嘛，即使我也是受薪階級，但我很清楚，公司是開來賺錢的，不是讓大家在這邊交朋友的。

4. 該同事加入團隊後，團隊效率並沒有提升

與上面類似，除了具體產出 — — 比如業績的成長、設計的圖稿數量、想出的活動企劃等，作為一個組織，公司也很在乎「補人進來後，團隊效率是否隨之提升？」。

以我以往招募新夥伴的經驗來說，第一個月通常要先讓新同事熟悉環境、認識產品，這時，團隊會花許多時間帶著他陸續將新工作上手；第二個月，新同事開始獨立作業，但難免需要協助，沒有辦法  100% 分攤原有的工作量。但到了第三個月，對於環境熟悉、工作掌握度變高後，新同事不只能適應職務內容，甚至能不時提出建議，為組織帶來新的刺激。

新同事加入組織後，組織整體的產出應該是開低走高。

 

與此相反地，如果找到不太適合的同事，團隊要花比預想中還多的時間協助新同事，甚至要手把手帶著他認識環境、熟悉相關工具、了解產業特性等。公司通常不會不願意教，重點是「要花多少時間教」，這也就是許多徵人說明中強調的「即戰力」，因為新人適應的時間越短，就能越快為組織帶來額外的效益。

但！我也不想矯枉過正，這段說明並不是要鼓勵每個人一到新公司就拼命展現，因為每個組織都有自己的文化和做事邏輯，短時間內太力求表現，甚至過於強力遊說自己的提案和想法，也可能造成其他同事的反感，因為他們很可能會覺得「你又不懂」，或者公司並不是沒有這些想法，只是礙於某些限制而無法推行，所以，做為新人，剛開始先求「不當拖油瓶」，再視情況「力求表現」吧。

5. 花了太多時間評估這個人的去留

以前覺得「用人不疑，疑人不用」這句話就是個屁話，直到這次做出資遣的決定，才知道這句話再真實不過，但也真的很難 100% 貫徹。上面的 4 個衡量標準，相對這個第 5 點來說，是比較具體且能夠以客觀事實評斷的。但這個第 5 點，看起來就很像是個人喜好。確實也是如此。

事實上，我花了超過一個月的時間思考 K 的去留與否，雖然我並不是最後裁決者，但因為某些因素，我的決定對於公司來說，有極大的影響力。也因為這樣，我真的無時無刻都在思考這個問題：到底留不留 K？

儘管以我的角度看來，K 幾乎完全符合上述 4 個不適合組織的條件，但我仍忍不住想：若真的決定資遣，會對他造成什麼影響？這個決定會不會反而傷害到團隊？團隊是否也跟我一樣，覺得真的不適合和 K 合作？他本人又怎麼想，他是否碰到某些我無法理解的困難？

總之，後來我還是決定 K 真的不適合這間公司，原因也跟上面列出的 4 點差不多，而我也把這個決定告知主管和老闆。

然而，做出這決定後，我又想了很久，後來我發現，如果我沒辦法馬上回答「要不要跟這位夥伴合作？」這個如此簡單的問題，其實答案就很明顯了。因為如果一位同事居然得花上團隊這麼多時間思考「是否適合合作」，多少也代表他在無形中降低了團隊的工作效率。

總之，這樣的思考脈絡，也呼應最前面說的「用人不疑，疑人不用」，如果同事間沒有互相信任，其實組織很難持續往前走。

回想那陣子，我每天的工作時間嚴重被拉長，因為要花更多時間彌補他和跨部門溝通的落差、也得花更多時間和他討論工作流程，他開完會後，其他同事又會再次來跟我詢問 K 說的事情是否為真、我也得和 K 確認是否真有此事，下班後，我還得思考如何讓明天過得更順利。

這樣說起來，這些（其實一開始就不該出現的）反覆溝通，長久下來拖耗了組織運作的速度，所以某部分而言，其實也符合 4. 說的「該同事加入團隊後，團隊效率並沒有提升」。

最後，還是得再次強調：以我上述舉例而言，資遣同事的原因並不是他的能力「不夠」、做事方法「有錯誤」或人格特質「有瑕疵」，純粹只是該同事的能力、做事方法或人格特質「不適合」公司。

用個比較粗俗（？）的比喻，公司挑同事就像一般人挑鞋子，每份應徵者的履歷表都只是一種尺碼，公司先找出符合的背景（適合的尺碼），再一一面試（試穿），最後還得綜合「這個應徵者面試起來的感覺如何？（這雙鞋我穿起來好看嗎？）」、「這位應徵者呈現出來的人格特質，適合組織嗎？（這雙鞋走起來合腳嗎？）」等因素，才能選出「可能」適合組織的應徵者。

說到底，公司決定是否錄取人的條件跟選鞋子是很類似的，要的往往不是「最優秀」的那個，而是「最適合」的。至於那些不合適的人，就只能將他留給更適合的雇主了。

原文轉貼自：MH ( 原文標題：怎麼判斷團隊夥伴是否適任？如何決定同事的去留？ )

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