一家軟體產品新創公司客戶的人資主管最近詢問了我一個問題，「在公司全面導入敏捷方法之後，個別員工的績效考核該怎麼做才好？」剛接到這個問題的時候，其實我的心情是喜憂參半的。
喜的是，這位人資主管還算謙遜，知道自己對於敏捷方法的瞭解不足，願意聆聽專業意見。憂的是，會問這個問題似乎顯示，其內心已有定見要做個別員工績效考核！此外，對於管理經驗不足、未能掌握敏捷方法精髓的人來說，更難以對這個問題給出令人滿意的回答。
敏捷式組織制度下，該不該考核個別員工績效？
你在網路上能搜尋到的答案，多半都是「以敏捷團隊的整體績效考核取代個別員工績效考核」之類的說法，我當然也可以這樣回答客戶，但我想，這並無法解除客戶心中的疑惑以及實務落實上的困境。
「以敏捷團隊的整體績效考核取代個別員工績效考核」這個理念嚴格說起來並沒有錯，問題在於該如何落實這樣一個「相對理想化」的理念。一個傳統式管理思維的組織要轉型為敏捷式組織，不是一朝一夕的事情，沒有施行調校個一年半載，是很難可以看到明顯具體成效的。
會這麼說的理由很簡單。組織結構的改變可能只要幾個高階主管談一談，畫張新的組織圖和新的 R＆R 表（角色＆ 職責）就做完了，但員工既定思維的改變，以及利益的重分配，可就沒那麼簡單了。舉個例子來說，組織當中的既得利益者（權勢與知識的掌握者）願不願意分權、授權、分享其利益呢？這種形同要求既得利益者自廢武功的變革其實並不容易。然而，這部分對於成功轉型為敏捷式組織卻是至關重要。
既然組織的轉型無法一蹴可幾，直接跳躍到理想境界，那麼，我們有沒有可能退而求其次，在轉型的過程中找到一個較為可行的折衷方案，不用這麼激進地進行變革呢？用冷水（小步前進）來煮青蛙（既得利益者）會不會比較容易成功呢？
管理與績效考核的初衷是什麼？
我們先來思考一下，組織為什麼需要個人績效考核制度？個人績效考核制度的「初衷」是什麼？人類社會任何一種制度的出現，定有其想解決的問題。那個人績效考核制度想要解決的問題是什麼？不就是「促進個人績效的提升，進而促進組織績效的提升，創造個人與組織的雙贏」嗎？
假設讓我來為敏捷式組織制度的初衷做個定義，我會這樣說，「讓組織對外在競爭環境的變化反應更敏捷，進而讓組織內的個人與組織外的客戶/用戶都更加滿意！」中翻中一下，它其實跟上面的「促進個人績效的提升，進而促進組織績效的提升，創造個人與組織的雙贏」是相當一致的！
現在我們來重新審視一下「在敏捷式組織制度下執行個人績效考核制度」這個客戶提問，你發現什麼問題了嗎？相信聰明的你已經看出來，這是一個將兩個同樣初衷的制度疊加在一起施行的企圖！
就我的觀點，敏捷方法是專為「藉集體智慧，讓個人均可持續自我改善，並達到良好自我管理」這樣的目標而設計的，這也是管理上的終極境界，極為類似老子的無為而治境界。敏捷方法施行得當的話，組織與個人的績效一定會比傳統式管理來得更好。例如，敏捷方法非常強調並鼓勵團隊成員互相協助，以團隊目標為己任，沒有個人目標，因此能不斷地強化團隊的凝聚力與向心力，團隊的戰力就能不斷地被提升。
然而，個人績效考核制度的許多設計，對敏捷方法來說都極為不利，甚至是完全互相衝突。舉個例子來說，如果組織設定「成果產出量」為比重最高的個人績效衡量指標（KPI），那麼，相信大家絕對會變成只顧自己的成果產出量，而不再去優先協助隊友，即便該隊友的任務是整個團隊當下最重要的任務亦然。
個人績效考核制度可以如何為敏捷式組織的成形與成熟助攻？
既然要讓組織轉型敏捷，我們在挑選、設定個人績效考核的指標時，就應該以有利於團隊合作的指標為主要的考量，甚至是唯一的考量。此外，由於最瞭解你工作狀況和績效的人，其實就是每天與你緊密合作互動的隊友，因此，我的思考邏輯如下：
在敏捷團隊中，藉由同儕互評工具的適當實施，凸顯團隊凝聚融合上的問題，以幫助管理階層深入瞭解這些問題，進而及時有效地協助團隊解決問題，以利團隊效能的提升。
這樣一來，敏捷式組織制度就能受益於這此同儕互評工具（個人績效考核制度）的強力助攻，而非受其破壞了。那麼接下來的關鍵就是，這個同儕互評工具該如何設計？同儕之間又該互評些什麼，才不會讓評量結果大失真呢？
同儕互評工具通常以問卷的形式來呈現，問卷上的問題可以用五分制或十分制的選項（定量資料），也可以搭配一個自由填寫文字的備註欄，以蒐集具體建議或回饋（定性資料）。問卷的使用方式則需匿名保密，且每個人對其所有共事夥伴都要定期做一份，週期最好能夠及時示警又不會太頻繁（例如，一個月一次）。最後的評量結果除了發給個人之外，也要提供給管理階層參考。
接下來是，問卷上該出現哪些問題才會有效果呢？又該如何發想出這些問題呢？
主管一邊站，讓團隊自我組織與管理同儕互評問卷問題
既然敏捷方法鼓吹每個人都能良好自我組織與管理，那麼，我們何不索性就讓全體敏捷團隊成員一起發想、討論和決議該問哪些問題呢？畢竟，這些問題就是他們即將要被隊友評核的個人績效指標，自己參與決策不是能更有承諾，並且對評量結果更心服口服嗎？
主管們在此時所扮演的角色，應該只是個引導者，以其豐富的經驗與智慧，協助點出眾人的決策是「適合或不適合」，以及「為什麼」就行了。最後，組織當然需要彙整所有團隊的問題為一份統一施行的版本，以利相關的行政作業。
以下是一些較為常見，也是我認為對於敏捷式組織的成形與成熟，能有正面效益的個人績效評量因子，但絕非僅限於此些，你也可以因應自己組織的文化與人員特性，選擇一些其他的評量因子。
1. 此人與他人有效率且有效果地溝通的程度（在對的時間，用對的工具，跟對的人，談對的內容，達成對的效果）
2. 此人工作產出成果的品質程度（瑕疵數量、瑕疵嚴重程度等）
3. 此人不以一己之私，以大局為重來與他人合作的程度（多贏＞雙贏＞單贏）
4. 此人持續改進自己與協助他人持續改進的程度（自我驅動成長、分享、利他）
5. 此人的跨職能程度（擔當不同角色的能力與意願）
6. 此人的正向影響力（鼓舞大家士氣，不指責他人）
7. 此人的總體魅力（你願意與此人繼續共事的程度）
然後呢？
至此，我們有了問卷和合適的問題，蒐集了所有人的定性與定量資料回饋，不僅能做些簡單的數據統計分析，觀察出每個敏捷團隊的總體健康狀況，還能夠以定性的文字回饋線索來對特定的變異做推測與解釋。
做這些統計分析的目的，主要還是在於協助各個敏捷團隊去發現、解決那些他們自己沒能看見的問題！如此方能在施行個人績效評量制度的同時，也能有效協助組織的敏捷轉型走得更健康、更成熟、更穩健，將個人績效評量對敏捷制度的傷害降到最低。
天下沒有完美的制度，想辦法迅速地發現個人績效評量制度的問題，並快速地調整它，不也是一種符合敏捷精神的做法嗎？
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