最近有個朋友在規劃公司的管理方向，列了一個計畫要推動的管理規則，並拿來問我的意見。

我是大概知道他們公司的狀況。 他們是個消費性3C產品的公司，但營運主軸一直不明確，老闆在數個產品線中猶豫不決。 而這也讓各主管對於營運方向有了各自解讀(權勢)的空間。 先別說產品線之間吵雜不休了，光是同一產品中都分好幾派。 有一派覺得案子中功能豐富會是成功關鍵；有一派覺得Time to Market是關鍵；剛好也有一派希望成本管控要很仔細(真巧，金三角各有擁護)。 加上中階主管對於管理的概念很薄弱，法制精神不夠強。 過去都是靠強人來維繫著。

這其實根本不是個專案管理的問題。 我自己的經驗是，在這組織中根本還沒資格談甚麼專案管理；要談專案管理前，好歹該把「到底要管甚麼以及為何要管」的爭議釐清出來。 不然呢，在這些問題沒有一個清楚的內部共識前，定義任何管理規則最後都很可能只是形式上的解決。 大家表面上同意，私底下還是照著自已認知的做，最後苦的就是定規則的那個人。 (關於「到底要管甚麼以及為何要管」這概念，可以參考 重文輕武、重武輕文 - 專案與業務該重視誰的爭議)

我跟他講，他也理解，也同意。 不過，他有他的壓力，他老闆相信「規則」能改變一切、並讓公司獲利。 所以我給他幾點足以自保的建議後，也就只能這樣了。 (不過好在他只需要訂規則，成效跟他無關了:D)

這件事情，讓我想起之前Bryan的一篇文章 醫生、建築師、與管理顧問，他提到這段話：「顧問的角色類似運動教練，他幫企業擬定一套系統化的方法，輔導成員進行想要的改變。 「工具軟體」和「PMBOK方法論」只是工具、手段，絕不是最終的目的！」

我覺得這是大家可以拿出來重覆咀嚼的的一段話。

雖然不是人人都能當顧問，但我們總會在某個時間點有機會參與到組織、或是部門內的一些改造事宜。 大家也或許都有機會碰到如我朋友那樣的狀況。

我是覺得，規則與流程，往往是最後的一個「共識上的整理」。 大家對目標都有共識後，才把作法標準化的最終手段。 但若沒有共識為基礎，甚至連管理重點、策略目標在哪裡都還爭議很大時，勉強定義管理流程，只是自己砸自己的腳。

這篇文章的概念其實很深，我之後會再來重頭談起，但在這之前，我打算先用一個三國演義的章節做個暫時的結尾！ :D

第四十三回 諸葛亮舌戰群儒 魯子敬力排眾議

孔明聽罷，啞然而笑曰：「鵬飛萬里，其志豈群鳥能識哉？譬如人染沈痾，當先用糜粥以飲之，和藥以服之；待其腑臟調和，形體漸安，然後用肉食以補之，猛藥以治之；則病根盡去，人得全生也。若不待氣脈和緩，便投以猛藥厚味，欲求安保，誠為難矣。吾主劉豫州，向日軍敗於汝南，寄跡劉表，兵不滿千，將止關、張、趙雲而已；此正如病勢尪羸已極之時也。新野山僻小縣，人民稀少，糧食鮮薄，豫州不過暫借以容身，豈真將坐守於此耶？夫以甲兵不完，城郭不固，軍不經練，糧不繼日，然而博望燒屯，白河用水，使夏侯惇、曹仁輩心驚膽裂。竊謂管仲、樂毅之用兵，未必過此。

是，人染沈痾，當先用糜粥以飲之，和藥以服之；待其腑臟調和，形體漸安，然後用肉食以補之，猛藥以治之；則病根盡去，人得全生也。若不待氣脈和緩，便投以猛藥厚味，欲求安保，誠為難矣。

請大家都別忘了這段。

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