之前提到，我們可以把專案的進度，以金額權重的方式轉化成三條線。 分別是Planned Value (計劃值)、Actual Cost(實際花費)、以及Earned Value(實獲得值)。 這三條線會告訴我們包含了專案時程、成本、範疇的總進度狀況。
雖然從之前的範例來看三條線還滿淺顯易懂的。 但是實務上，這三條線常會相互糾結，以至於並沒想像中的這麼容易閱讀。
上圖已經是個差異變化很明顯的案子了，但三條線還是時而不時的糾結。 一個進度或成本控制更好些的案子中，三條線可能長時間都很密合的也有可能。 所以，一般為了更容易能快速了解專案狀況，我們會以這三條線(或這三個數值)為基礎，另外計算一些指標數據出來。 讓人可以透過數字看出目前專案到底是好還是壞。
這分成兩大類：
- 進度相關的
- 成本相關的
以進度而言，我們在意的是【原始規劃跟目前進度(實獲值)】之間的差異。 這部分聽起來或許有些抽象？ 所以我們再一次把Alex刷油漆的案例拿出來用吧。 若大家還有印象的話，Alex原來預計要在四天內漆完四面牆，結果中間兩天因故沒有進度，而最後一天又因為把油漆弄壞了以至於也沒有進度。
所以若從下圖來看，我們可以發現。 目前的時間點(第四天結束)，Alex應該要完成權重價值$2,000元的工作。 但是實際的進度僅僅只有一天權重價值的產出，也就是$500元。
那這兩者的差異，我們有個名稱叫做進度差異 (Schedule Variance)。 計算出來是-$1,500元($500-$2,000)；表示進度目前是落後相當於$1500的權重價值。
以上是進度的狀況。
而成本方面的比較，一般多是要想了解「在目前實際花了這麼多錢後，我們真正做到的進度有多少」。 而非拿目前的花費跟計劃做比較。 之所以不拿目前花費跟計劃做比較的原因，是因為目前的花費有可能比計劃來的多，但多花費卻是源自於進度超前。 換句話說，進度超前、才造成花錢比預定多，這其實是好事；而反過來說，萬一進度落後、導至花錢比預定少時，那其實就不好啦。 所以成本到底是超支還是沒有超支，取決於「花錢帶來多少成效」；也因此比較上，我們會拿實際花費(Actual Cost)跟實獲值(Earned Value)來比。
那在Alex的案例中，他在第四天的晚上只完成了一面牆(權重價值$500)，可是投入的資源卻是一整桶油漆(權重價值$1,000)，所以成本上他是超支$500元的!!
這樣的差異比較 (進度差異 Schedule Variance、以及成本差異 Cost Variance)讓人可以一眼看出來專案進行中的變化。
可是呢，這又有個問題。 甚麼問題呢？ 就是這樣的顯示方式，在多專案的環境中可能會造成決策主管的困擾。 比方說，當提到我們手上A專案進度差異是-$5,000，而B專案是$-80,000時，哪一個專案狀況比較糟糕？
你可能會說是B專案。
可是如果我跟你說A專案的預算規模是個$30,000的小型行銷專案；而B專案的預算規模是$2億的煉油廠專案呢？ 這時候你會發現，兩億的案子進度落後$80,000權重的價值好像沒這麼嚴重，但是三萬的案子落後$5000權重價值那比重可大了。
所以我們一般在實務上面，會把差異用指數的方式來呈現。 於是進度差異會改成這樣計算→【實獲值/計劃值】，而得出一個稱為「進度差異指數」(Schedule Performance Index)的東西。 而成本差異會改成這樣計算→ 【實獲值/實際總成本】，而會得出一個稱為「成本差異指數」(Cost Performace Index)的東西。
如果數值是等於1，表示一切如預期。
數值大於一的話，則表示進度超前、或是產出比花費多。
但數值若小於一的話，則表示進度落後、或是產出比花費少。
所以當把類似的資料做成報表的話，管理者就可以一眼看到一堆專案的狀態。 一般而言，我們都預期專案可能會有些延遲或是少許超支的狀況(不可能完全如預期)。 也因此多會設定一個警告的門檻，超過那門檻後可能表示案子真的出了甚麼問題而必須開始關注。 管理者就可以以例外管理(Management by exceptional)的方式同時監督多個案子，並只在數據看似有危險時再往下查找到底是哪裡出了問題。 如此，就算是同時必須兼管很多專案也是可以輕鬆達成的。
