敏捷專案管理模式下，開發團隊成員能不能動態進出專案？

日前在為某企業進行敏捷式專案管理的導入輔導時，有位同仁這樣問我，「老師，敏捷開發團隊的成員，從頭到尾都不能換人嗎？譬如，臨時加人進來，或有人完成工作後就離開，去做其他專案的事？」「你為什麼會想在要這樣做呢？」「因為有的人比較熟悉這個衝刺要做的任務，有的人比較熟悉下個衝刺的任務，這樣安排不是可以讓他們工作得更有效率嗎？」

PM想成事，三大隱性關鍵力

但，為什麼這整個事件裡乍聽之下沒有人有什麼嚴重的大錯、更沒有人刻意想當壞人，卻造成了這樣悲慘的結果呢？我想說的是，PM在專案裡的職責，不是只有確保WBS上的工作被順利執行，你還有一項沒有明文規範，卻非常重要的隱性能力，叫做確保團隊的「一致性」。

即便沉船也能優雅：如果鐵達尼號的船長知道風險管理

在我的管理經驗中，風險管理是專案管理中最容易被大家忽視的一課，因為它管理的是不一定會發生的事。當我們沒有預期要去處理它，使用再多的管理技巧或工具都無濟於事，最壞的情況，就像曾經號稱史上最大的郵輪：鐵達尼號擦撞冰山後所發生的不幸船難，匱乏的風險意識造成難以挽回的結果

專案經理的成長三階段，你在哪一段？

大部分人在專案環境上的成長，常可以大略地分成三個成長階段。這三個成長階段又可以用三種能力來作界定。分別是「技術力階段」、「管理力階段」、「政治力階段」

「要徑」在實務上是如何被應用的？

專案管理的大重點就是「時間」，而決定專案時間的關鍵就是「要徑」。因此對於所有成為專業PM的人來說，一定要把要徑的觀念搞清楚才行！

其實你每天早上都在做要徑分析：要徑的基本觀念

1958年英國歷史學家帕金森把他對人的觀察寫成了《帕金森定律》這本書。大意是說，同樣一件事情有人10分鐘搞定，有人卻要一個小時，這當中的差別跟當事人「預期自己擁有多少時間」有關。

專案疊代：一個不酷不帥但可能非常實用的做事方法

專案原本就是獨特性，一次性，原創性的產出，一開始就精準掌握全貌是非常困難的，所以且戰且走、逐步完善才比較合理。不少專案管理的初學者，因為學習到很多厲害的專案規畫知識（排程、資源、成本、要徑），就誤以為專案一開始得訂出一個縝密的計畫，隨後只要照表操課就成了！其實這並不符合真實的狀況。