看完上一篇你應該感受到「要徑」對於專案時程的重要了。它的概念本質上就是生產線的「瓶頸」，幫助所有專案經理聚焦在最關鍵的任務，也就是要徑任務。
下個我們要探討的問題，就是在實務上我們要如何找出「要徑」？這裡我們不妨做個很簡單的算術練習。下圖是一個專案的邏輯網路圖，方塊代表任務，括號中的數字代表個別任務的天期，任務間的箭頭代表邏輯關係，你能否找出這個專案的要徑任務？
前面我們說過，「要徑」就是專案任務群中最長的一條路徑。在上圖中我們可以發現，從起始任務A一直到最終任務F，總共有三條路徑，分別是：A-B-E-F，A-C-F，以及A-D-F。我們把這三條路徑所耗費的天期分別累加，可以得到：
A-B-E-F：1+1+3+1=6天
A-C-F：1+2+1=4天
A-D-F：1+3+1=5天
最長的路徑是為期6天的A-B-E-F，所以這就是要徑了。它正好也是整個專案所需要的最短工期。
上面這個計算看起來非常簡單，但實務上我們很少透過手算方式去計算要徑。畢竟許多專案遠比這個範例要複雜得多，例如我曾為台灣高鐵的台中車站規劃過時程，至少超過15,000個任務，當中可能包含上百條不同的路徑，不太可能逐一手算，這種事情當然交給電腦軟體比較合理。
市面上有不少軟體都有要徑計算的功能，其中最具知名度的就是Microsoft出的Project軟體，其他像是Oracle公司的Primavera P6也在工程領域佔有一席之地。不過根據我的觀察，有部分使用這些軟體的朋友，由於對要徑的認識不清，也常常未能發揮軟體的最大功能，有時候只是借用這些軟體來畫甘特圖而已，真的是相當可惜！
不管手算還是使用軟體，我們一定要掌握要徑計算的「核心變數」，那就是「任務工期」與「邏輯關係」。
回頭看看剛剛的要徑範例，你是否發現，我們剛好只提供了這兩個變數，你就可以計算出整個專案的要徑呢？（任務方塊中的工期，以及任務之間的邏輯關係）
雖然這不是一本教你使用排程軟體的書，但也請你務必記得，未來有機會學習排程計算時，妥善地控制「任務工期」與「邏輯關係」，你就能精準地掌握要徑，並據此計算出專案的最短工期。相對地，這兩個參數如果少了任何一個，你就無法正確地計算出要徑了。
講完了要徑的計算，接下來跟各位談談在實務上我們是如何使用要徑來控管專案的。
規劃期：
專案開始之前，客戶或是老闆都會制訂一個專案期限（Deadline），這是他們心中「期望」完成的日期。但這個日期是否真的合理？真的有機會達成？就有賴於專案經理進行時程規劃（Project Scheduling）做為驗證。
假如客戶希望專案在100天之後完成，專案經理就會列出所有需要完成的任務，評估它們的「任務工期」與「邏輯關係」，輸入軟體進行計算。如果算出來要徑的長度是90天，那表示專案有機會提前在期限內完成，並擁有10天的專案緩衝（Project Buffer）。
但如計算出來發現要徑長度高達120天，這表示專案計畫無法滿足客戶的需求，這時候專案經理有這幾個選項：
- 準備充分的理由，說服客戶延後期限。這種方法稱作「工期展延」（Extension of Time, EOT）
- 試圖投入更多資源或是加班來縮短「要徑任務」的工期，讓專案有機會在期限內完成。此法稱作「工期壓縮」（Compression）
- 嘗試調整任務間的邏輯關係，將原本有先後順序的任務同時併行，藉此縮短專案工期。這種方式稱作「快速跟進」（Fast-tracking），但是代價是額外付出資源，也可能增加品質上的風險。
- 建議客戶減少部分任務（尤其是要徑任務）來所短時程。當然，這會影響到專案的範疇與最終產品的品質。
以上四種做法往往需要客戶與專案團隊間密集的溝通，做出最適當的取捨。最終的結論往往不只單一選項，而是多重選項之間的配套方案。但不論方案如何，最終新版本的專案期限一定得是客戶與專案團隊之間的共識。若只是單方面一廂情願定出的時程，專案過程中一定會衍生許多紛爭。
執行期：
剛剛提到過我在高鐵台中車站的規劃中包含了上萬的任務，讀者一定覺得驚訝，這麼多任務要如何有效控管？這時候就有賴於「要徑」來位專案經理「聚焦」了。
在上萬個任務中，其實真正的要徑任務只有幾百個，專案團隊只要把注意力集中在這數百個要徑任務中，就可以確保整個大局。此外，以高鐵台中站為例，整個施工期間大約兩年，專案團隊每兩周進行一次進度檢討與追蹤，在兩周的區間內，真正在執行中的要徑任務就更少了。這也可以看出要徑對於管理者有多麼重要！如果沒有要徑的觀念，這上萬個密密麻麻的任務還真的不知從何管起！
在提送給客戶或是主管的報告中，我們也會特別製作一種報告叫做「要徑進度表」。顧名思義，就是篩選出正在執行中的要徑任務，呈現其進度狀況給主管看，非要徑的任務都隱藏起來。大老闆們日理萬機，不太可以逐一檢視細節，只要確定要徑任務都如期進行，整個專案大概也就上軌道了！
但這裡也要補充一個觀念：要徑其實是會改變的！在專案執行的過程中，任務的實際工期會改變、任務邏輯關係會改變，有些時候原本不在要徑上的任務，因為不斷延誤，把原本的緩衝時間都用光了，最後也可能會「扶正」變成要徑。在實務上我們都會用排程軟體來計算這樣的改變，檢視有沒有新的要徑產生，如果有，便重新聚焦在這些要徑任務上！
結案期：
如果專案中某些任務是由客戶來負責，但後來是客戶自己延誤了，導致整個專案延誤，結果客戶還懲罰專案團隊，這樣就太不公平了。例如，某個業主聘請營造廠來蓋大樓，但業主遲遲沒有把設計細節或是偏好建材告訴營造廠，最後導致營造廠被迫延誤，這很顯然是業主的責任，這一定要能在時程中顯示出來，否則營造廠就會吃悶虧了！因此專業的執行團隊一定會在時程中，把客戶負責的任務，尤其是要徑任務，清楚地標注在時程計畫中。
到了專案結束時，大家往往會來算個總帳，這時候時程表就變成雙方的談判依據！如果專案實際完成時間比合約上的期限晚了10天，原本每延誤一天業主可以懲罰營造廠1萬元，但營造廠從要徑時程中證明，這10天的延誤有7天是客戶自己造成的，那麼營造廠就只要罰3萬元即可。
上面的例子常常出現在「工程仲裁」中，能掌握時程尤其掌握要徑的一方，往往能在這類談判中取得優勢。
總結來說，專案管理的大重點就是「時間」，而決定專案時間的關鍵就是「要徑」。因此對於所有成為專業PM的人來說，一定要把要徑的觀念搞清楚才行！
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