我有一個朋友H，因為工作表現積極，再加上又能和其他部門合作愉快（這點在普遍風格內斂的工程師團隊是很加分的特質），所以不到幾個月的時間，就被主管提拔帶領整個團隊，雖然人數不多，但已經屬於非常「年輕有為」的表現了。

除了繼續鑽研技術之外，他自己也開始投入了大量時間在團隊管理上，但有個問題卻一直困擾著他：

「為什麼我覺得很基本的工作，團隊大部分的人就是達不到我的標準呢？究竟是我的要求太高？還是他們能力不行？」

所以，H覺得自從開始帶團隊以後，心真的越來越累，每次一對一溝通時，H也非常用心準備給每個成員的回饋，但效果不彰，團隊還是沒有如他預期的那樣有所成長。

相同的感受我也曾經有過，尤其是剛從執行者轉換成管理者時，更容易迷失在這樣的困惑中。

但如果仔細分析原因，其實一點都不奇怪，甚至是新手主管常會遇到的普遍現象：我們有一套做事的方法和價值觀，藉此造就了突出的績效，進而被晉升成管理者，這時候，我們容易想用同樣的框架去套用在團隊的做事方式上，認爲照著做就會成功，就會有好的成績，而忘了它不一定適用於團隊內的所有人。

我們不應該想著讓團隊變成自己的複製人，而是要建立起「自成長」的系統。

什麼意思呢？簡單來說，就是你不能指望自己一個人去帶所有的團隊成員，而是要營造出一個環境，讓他們之間互相學習、競爭，我個人建議可以通過建立團隊階梯的方式，來促進整個團隊能力往上提升。

利用團隊階梯來幫你管人

更直白一點，其實就是找好你的「樁腳」。

想看看，如果要把你認為優秀的、正確的做事方式傳達給十個人，並要他們全都在短時間內照著做，還得要都做得好，那有多難？你必須要一個個盯著，在耗費許多精力後，反而大家只是依樣畫葫蘆，得其法卻不得其道。

但如果換個方式，先說服少數在能力素質和價值觀上和你較相近的成員，從他們身上開始落實改變，除了你有更多的時間能專注培養他們之外，後續這些人也會成為團隊的標竿，讓其他成員知道你鼓勵的表現是什麼樣子的，並且在學習時，也能詢問在這方面已有經驗的成員，達成一個良性的循環。

值得注意的是，這裡並非要大家刻意花時間去培養明星成員（這樣容易導致其他成員心理不平衡），而是需要深刻地了解你的每個成員身上，各自有哪些優劣勢，哪些特質和做事方式是你欣賞，並且希望團隊都擁有的，那就可以和該成員共同配合，將其傳播到團隊文化中，帶來正面影響。

舉個例子，過去我一直煩惱每個人的文書能力參差不齊，A寫得邏輯清晰，排版整潔，閱讀起來就很舒服，B寫的就很雜亂，重點不清，讓人看了摸不著頭緒，但我該怎麼和B說明我認為的「寫得好」是什麼樣子呢？我必須要建立起一個具體的衡量標準。

所以，我和A討論了他是如何開始撰寫文件的，並請他整理出一套範本，接著，我公開讚揚A的文書能力，並且也提及了我認同的理由，讓團隊知道這就是管理者覺得好的表現，再來授權給A，讓他來帶領團隊針對現有的範本，共同討論出大家需要一致遵守的格式。

最後，即便文書能力不佳的成員B，按照這個範本也能產出高品質的文件，並且在過程中若有任何問題，也能夠即時詢問A的建議，比起直接問我來說更沒有壓力，而A除了獲得滿滿成就感之外，也因為對團隊做出貢獻，而有了一個績效的加分項。

H在聽了我的分享後，豁然開朗，原本以為問題是出在「自己沒有花足夠多的時間在團隊上」，但其實是「沒有花時間在對的人和事上」，所以，他開始利用團隊階梯的技巧，在不同層面的工作找出最優秀和有潛力的人，專心培養，再進一步推廣到整個團隊。

不到三個月的時間，整個團隊成員的能力都有明顯提升，甚至還因為相互學習幫助，感情變得更好，而H終於再也不用老是追著每個人改變，因為他培養了許多「小老師」幫忙他因材施教！