雖然專案管理知識告訴我們，專案在有限時間、資源下，應該限縮範疇，不過實務上，不常遇見越談越少的範疇，sponsor總是希望用最少的資源完成最多的工作與最好的品質。反之，如果專案目標時間常被視為不可更動的限制條件，甚至由完成時間與資源來反推能做出多少成果，久而久之，組織會養成一種凡事不多做的被動習慣，以免被壓榨。由此看來，對於sponsor來說，似乎要求多或少都會有負面的效果，那麼，身為一位PM應該怎麼辦呢？

首先，要先確認時間是必要的限制條件，還是期望的目標值?？所謂必要條件，是一旦未能在時間內完成，就會衍生難以彌補的問題，例如收不到客戶付款、趕不上出貨訂單等。至於期望值，僅只是「想要」在某個時間點完成，若失敗，頂多是遞延發表日。

PM若能釐清時間限制，辨識背後的風險意涵，便能和團隊及相關單位進行有效的磋商，初期壓迫完工時程，必要時放鬆限制，讓雙方退一步台階下，如此一來，較不會因為固定的作風，讓團隊養成不良的反應。

但是，如果錯估情勢，勿將必要條件視為可彈性調整的期望值，很可能為專案帶來災難式的後果。電影《聖母峰》便呈現給我們一個血淋淋教訓。

《聖母峰》改編自1996年珠穆朗瑪峰事故，描述四支登山隊伍在攻頂的途中遭到險惡的暴風雪襲擊。電影劇情大致上依據當年也在隊伍中的戶外雜誌記者強．克拉庫爾所著的《聖母峰之死》一書，雖然這本書在當時頗受爭議，因為不論是罹難者家屬、他隊導遊，甚至也在那場浩劫中存活的台灣導遊高銘和，大家的說法都不盡相同，或許是因為高空低溫造成的缺氧，加上暴風雪襲擊，大家所能拼湊的記憶有限，所以稍有揣測性質的文字便會引發各界的論戰。

但無論如何，這本書確實重新交叉訪談了多位當事人，並試圖詳細回朔當時情境，也因此它還是被視為一個重要的參考依據。雖然登聖母峰這種類似極限運動的屬性活動，不適合以專案管理的角度來評論正確與否，不過倒可以從故事中反思我們在工作中遇到的問題，並嘗試內化這些管理知識。

在聖母峰專案中，有三個值得我們探討的地方。

1. 是專案的外部干擾

在攻頂當天，除了以羅伯為首的紐西蘭冒險顧問隊之外，同一時間還有西雅圖的山痴遠征隊，以及來自台灣、印度等地的登山隊，造成過程中浪費太多等待時間。實務上，即便專案本身的管理與運作正常，仍有可能受到來自專案以外的變因影響，這些變因可能包含大環境變化，如政府法規、市場趨勢，或者來自競爭對手，甚至也可能是同公司內不同專案的資源爭奪，若是後者，稍具管理思維的公司或許會由高層主管或PMO進行協調，依專案重要性排序來調度資源，糟糕一點的，就會演變成內部惡性鬥爭，影響團隊和諧。

在聖母峰專案中，羅伯在攻頂前夕曾嘗試與其他登山隊協調，討論是否能錯開彼此的攻頂時間，可惜沒有獲得認同，羅伯只好選擇退而求其次的做法，說服山痴遠征隊合作，讓雙方在攻頂時彼此照應，減少因人數過多造成的延誤。雖然有了事前的防範計畫，但雙方行事風格迥異，緊要關頭無法達成最有效的協作，幾個小錯誤的串聯，就成了後來重大災難發生的星星之火。

專案的外部干擾常是被忽略的風險，主因是團隊成員會認為問題不一定會發生，或者即便出現風險徵兆，卻推卸權責不足而錯失處裡的先機。其實，越是無法掌控的風險，越要事先擬訂應變計畫，即便需要外部援助，甚至需高階主管協調，若能提早註記在專案風險清單內，對專案或對自己而言，都增加一個保障的機會。最壞的情況是，縱使事後檢討，也能證明自己善盡了告知的義務。

2. 保持溝通暢通

第二個問題，來自團隊內的溝通出現瑕疵。在海拔八千公尺以上的高度，登山隊員之間並非魚貫前進，有時依據狀況有人超前有人殿後，當大家接二連三攻頂時，道格．韓森還在遠處拖著沉重的步伐前進，等到他好不容易登頂時，和隊伍已經有超過二到三小時的差距。每個隊伍人數不一，大約八到十人配有兩位以上的嚮導，但並非每個人身上都配戴無線電，因此一旦出現狀況，僅能透過響導往來穿梭，如果隊伍拉得越長，溝通就越不易。

回到現實，我們都知道溝通是專案成功的重要，標榜敏捷管理的Scrum團隊，甚至有每天15分鐘的站立會議，目的就是讓團隊成員在短時間內，聚焦、具體將自己的工作與他人分享，越是迫在眉睫的時程壓力，越需要高頻率、簡明扼要的互動，讓成員們適時微調步伐，確保走在同一個方向上。溝通的形式非常多元，PM可以選擇最適合團隊的方式或工具，同時也要依據溝通的標的而有所差異，越是嚴僅的議題越需要確保對方有所回應，並達成共識。

3. 加強風險辨識

第三個問題，是對於風險的判讀。往來聖母峰及攻頂前的最後一個營地 (四號營地)，共計約八小時，在超過八千公尺的海拔，空氣含氧量僅只7%，加上零下30度低溫、50度以上日夜溫差，對人類的體能而言是極大的負擔，因此登山隊通常會謹守下午兩點前折返的原則。

1996年的山難事件，除了前述的人潮過多，造成等待時間太長，以及過程中不明原因造成的溝通斷層，導致好幾處該裝設繩索處卻放空城外，最大的失誤莫過於大家對折返時間莫名寬鬆的看待，以至於最後攻頂的道格．韓森抵達頂峰時，已經是下午四點鐘之後。時程壓力雖然是影響專案品質的重要關鍵，但PM必須有能力辨識時程背後的風險，誠如前述，期望的時程若拿捏得宜可以作為談判籌碼，但攸關成敗的時間限制，很可能是無論如何也要遵守的法則。

風險辨識的方法有很多種，常用的如腦力激盪、專家訪談、SWOT分析，或者也可以透過心智圖、魚骨圖等視覺圖法，協助自己找到更多的潛在風險，並進行歸納。已辨識的風險必須被有效記錄，而且隨著專案的進行，風險也會隨著變動，最好的方式是定時檢視風險記錄表，透過實際的專案數據監控是否有風險徵兆的發生，隨時讓自己做好準備。

攀登聖母峰是一件極具挑戰、富有高度成就感的極限運動，我們可以說正統的管理規範不一定適用，畢竟你要說服一個花了數十萬費用、數個月時間，好不容易登上八千公尺高度，極度缺氧卻眼看峰頂就在眼前的登山隊成員原地折返，的確不是一件輕而易舉的事。但現實中的專案倒是我們可以盡己所能去掌握的，它不如大自然瞬息萬變，更不會奪走你的性命，因此我們有更多時間、更好的理由說服自己仔細去檢視專案細節，辨識專案潛藏的風險，然後調整自己的腳步，往目標前進。

原文轉貼自：電影.生活與專案管理（原文標題：【看電影學管理-聖母峰】專案中不可忽視的星星之火）