根據Wheelwright and Clark(1992)的研究指出：企業的新產品開發專案分為以下四種類型：衍生產品（Derivative）、突破性產品（Breakthrough）、平台產品（Platform）、研究發展（Research and Development）等四種類型 。運用產品改變的幅度與流程改變的幅度，將新產品開發專案區分為衍生產品、平台產品、以及突破產品等三類，其中衍生產品專案的創新改變幅度較小，突破性產品專案的創新改變幅度最大，平台產品專案則介於二者之間。至於研究發展型專案主要著重在基礎研究與新技術發展，一般都尚未達到商業化創新的階段。對於產品經理來說，在決定新產品開發之初，除了考量公司的產品組合策略（Product Portfolio Strategy ）之外，還必須界定專案特質，以便挑選適合的人才，共組新產品開發團隊。以下將分別說明這四種新產品開發專案之類型：

1. 衍生產品專案（Derivative Projects）

是一種局部創新與改進的產品專案，包括對現有產品改良以提升功能、降低成本，或為滿足不同區隔市場客戶的需求而改變功能外型。例如：英代爾公司(Intel)開發不同運算速度與功能用途的奔騰晶片(Pentium)，來分別滿足學生市場、中小企業市場、工作站市場、其他專業市場的需求。德國福斯汽車公司為進軍中國市場，將現有的一些車系產品功能加以改變，以適合中國消費者的購買力與使用習慣。
有的衍生產品專案主要著重在技術面的改進創新，但大都是屬於零件功能的創新(Component Innovation)與製程上的創新(Process Innovation)，至於產品的系統架構（Architecture）則變化不大。有的衍生產品專案則在產品技術面並無任何創新，但為滿足市場區隔需求，必須提供不同價格與用途的多種產品。例如，同樣性質的化妝品，在百貨公司與折扣商店就需要採取不同的包裝、品牌、售價、以及促銷方式。

一般而言，衍生產品的技術創新與市場創新幅度不大，開發過程的風險較低，專案時程較短，所需資源也比較有限，因此比其他類型專案更易界定與管控。不過組織內衍生產品專案的數量頗多，而且時間的急迫性也很高，如何提升專案執行的效率，如何使相關性質的衍生產品專案能發揮互補的綜效等，也是專案管理上的一大挑戰。

2. 突破性產品專案（Breakthrough Projects）

是一種在技術面與市場面均帶來重大改變的新產品與新技術開發專案，開發風險與不確定性很高。例如，台灣最大的電子公司鴻海集團主要是以連接線產品開發與電子製造代工（EMS）見長，但在2000年初曾積極投入於鳳凰專案計畫 ---從事通訊技術產品的開發，這對鴻海而言是一種突破性產品專案。不過鳳凰計畫最後遭受失敗，因此造成鴻海集團幾十億台幣的損失。創辦人郭台銘先生事後說，這是他曾經繳交的一次最昂貴學費。

成功的突破性產品開發專案可以為企業創造完全不同的核心產品，進入一個具有龐大潛力的新市場，並成為下一階段事業成長的新動力。許多企業當主流產品進入成熟期後，紛紛投入於多角化新事業開發，基本上就是屬於突破性產品開發的性質。例如，動態記憶體（DRAM）原來是英代爾公司的主流產品，但在遭遇日本廠商的激烈價格競爭下，市場佔有率不斷縮減。幸好英代爾在微處理器（CPU）的突破性產品開發專案上獲得成功，因此決定將經營重點移轉到微處理器的開發與生產，最後反而造就英代爾成為世界第一大半導體公司。這個例子顯示，突破性產品開發專案雖然具有很高的難度與風險，但對於企業的轉型升級與營業規模持續擴張，具有關鍵重要地位。

突破性產品專案與企業當前主流產品開發專案有很大差異，資源投入的需求量高，但短期間很難產生成果與利潤，因此開發過程中遭遇的阻力就比較大。由於突破性產品專案需要研發不同的產品技術，開發與過去完全不同的產品與市場，企業現有的核心能力幾乎都派不上用場，經常需要自外部延攬專家協助，導致管理的複雜度遠要高過於其他三種專案類型。

3. 平台產品專案（Platform Projects）

相對於前兩項專案型態，平台產品位居新產品開發光譜的中間，但較前兩者更難清楚界定。平台產品的改變幅度遠高過於衍生產品，但卻不像突破性產品使用從未發展過的新技術與新材料。例如，Honda在1990年成功開發的Accord車系，就是一種平台產品開發專案。它雖然使用了許多新製造技術，進行大量的產品功能創新，但基本上仍奠定於原有引擎技術核心能力的基礎上。IBM為挑戰微軟的地位，曾經發展PS/2作業系統，也可視為是一種平台產品。不過PS/2最後並未獲得成功，顯示平台產品專案的難度要大於衍生產品專案。

相較於衍生產品，平台產品比較著重於系統上的創新，衍生產品或許只改變產品中的一項特質（如：成本、品質、產品表現等），而平台產品則針對全面的產品問題進行改善。平台產品專案大都會提供一個新的產品架構，使關聯產品與應用能在此平台架構上相互結合。所以平台產品所需要的團隊除了研發單位外，也包括了製造、行銷、財務，甚至是顧客與供應商的共同參與。

企業開發平台產品主要是為了滿足一群核心顧客的需求，但是設計時也必須考慮到後續的衍生產品開發。平台產品設計應該包括更為模組化，更具有外加性、取代性與移動性，以利於後續衍生產品的開發。一項良好的平台產品設計，必須能夠提供產品間世代轉移的流暢性，使得消費者不至於有世代斷裂的情況產生。例如，英代爾在486微處理器的平台產品基礎上，能快速推出許多衍生產品，並在速度、成本與效能上有所創新，因此英代爾能佔滿了每一個市場區隔，使平台產品專案的創新效益發揮到最大。

儘管平台產品被認為具有強大市場潛力與攸關企業競爭優勢，但企業對於平台產品開發的投入大都未能給予同等的重視。造成這種落差的原因是，許多經理人尚未知覺到平台產品的策略性價值，再加上他們也不知該如何有效管理平台產品的開發專案。而一些在新產品開發具有卓越成就的企業，則大都會將平台產品專案放在整合性專案規劃與管理的核心地位。

4. 研究發展專案（R&D Projects）

指對於科學知識研究與發展新技術，除了可以掌握新科技的趨勢與內容外，同時也希望能將研究成果運用於新產品開發活動中。雖然研究發展專案不屬於商業化應用的範疇，但因為它是上述三種產品開發專案的先驅活動，而且也會佔用相當比例的資源，因此有關研發專案的適當投入規模、研發專案內容專案的選擇、研發專案與新產品開發專案的整合等議題，應該也是專案管理上不可忽視的重點。

一般企業多由總部提撥一定比例經費來支援研發型專案，研究主題也是由研發部門自己來決定，但也往往造成研發成果與各事業部的技術產品發展路徑（technology / product roadmap）有所脫節。由於研發型專案的成果績效較難衡量，再加上無法直接產生營運貢獻，因此較少受到管理高層的重視，甚至近年來一些企業大幅刪減這類研究專案的預算，而採取委託大學研究或移轉大學研發成果的方式。

但也有一些採取領先創新策略的企業，主動加強對於研發型專案的管理，除了積極從事前瞻技術的研究，藉以取得大量專利，同時他們也要求研發專案人員與事業部產品開發人員進行輪調與密切交流。這些企業藉由研發專案，引進更多的新知識與新技術，積極促進企業內部的知識擴散與流通，目的也是為了提升企業的核心技術能力。

圖片來源：http://www.funkyspacemonkey.com/

本文由作者Gary Hsia先生授權轉載。原文出處為《PM行不行：新產品經理教戰手冊》