三年多前我剛進入兵荒馬亂的環境，承受一波又一波的挑戰時，老闆古哥對我們部門說了這麼一段話：
『唯有不斷的進步，超出業務單位的想像，我們才能獲得更多的掌聲，也才不會被業務單位壓著打。』

要改善，要進步，必須要審視以下四大面向：
1.自我認知中的部門Job/Mission
2.目前部門的狀況
3.業務單位/客戶認知的狀況
4.未來可能的狀況

自我認知中的部門Job/Mission
必須要明確的知道自己部門的定位在哪邊，哪些事情是應該做的，哪些事情是要交給另一個單位來做了，哪些事情由我們來做會有最大效益，該做的事情就要做到好，如果連該做的事情都無法釐清，就根本沒有事情可以做到好了。

認清自己的角色，做什麼要像什麼，而訂出每個人Job Description的責任就落在主管身上了。

目前部門的狀況
雖然知道部門的Mission在哪邊，但必須要審視目前部門的狀況是否有達到標準，如果沒有達到的話就要好好的確認缺口在哪邊，該由哪個方向去補，就要擬定出行動方案。

這邊提到行動方案，這其實很有意思，很多人遇到事情的行動方案是「補人」，我不能說這個方案有錯誤，但這不應該是唯一的解決方案，如果是因為突然插進來的工作太多，導致工作做不完，那應該先梳理手邊所有的工作，優先順序排出來，那些先做，哪先後做，那些不做，說明清楚，並協調好後，提建議給主管，讓主管做最後決定，不要想都沒想就說加人就對了，這時候老闆只要問一句：「加了人，工作絕對可以如期如質嗎？」，大部分的人就掛了，因為他也不確定目前部門整體狀況是不是補人就能達成。

只有對自己部門的狀況有深入了解，做的事情才會對，每個人的工作能力、狀況、工作量、外部的政治問題的影響、士氣等等，都要充分把握，不然很難下決策的。

業務單位/客戶認知的狀況
必須一再被強調的，請認清我們的客戶是誰？如果認知錯了，你滿足了錯誤的客戶，但你真正的客戶卻不滿意，那你所說的價值，全都沒用了。

當我們認為我們已經做好了，這是屬於內顯價值，但如果外部的客戶並不認為我們有達到我們所說的標準，也就是滿足外顯價值時，這兩者之間的gap到底在哪邊？必須要準確的釐清，當我說我的產品很穩定，一個月才10個bug而已，但業務單位與客戶確認為這10個bug都是十分異常的問題，並非預期中的程式bug，所以他認為這樣的系統不能稱之為穩定。

滿足客戶需求，讓這些客戶滿意，你的部門才有成長的機會，以研發或者產品單位來說，我們的客戶就是幫我們賣產品與服務的業務、Presale與服務人員、顧問，只有它們獲得客戶的掌聲後，我們的努力才有意義，不要以為大家都同在一間公司中，就可以忽略這一點，做出讓他們好賣、好輔導的產品，是對他們的承諾，因此他們心裡的認知，我們必須要清楚的知道，否則我們只會做白工，績效考核時你也不用大聲的說：「我們做的很好，為什麼績效會不好？」。

未來可能的狀況
相信很多人都不敢想像，原來部門或者一項產品的未來走勢，自己可以扮演一個關鍵性的角色，很多時候大多是順著公司的策略去走，但古哥的意思是說，產品的發展，應該由產品負責人(Owner)擔任領航者的角色，必須要制訂好整個產品的走勢，當你規劃好未來產品的發展時，就可以去審視你部門的 Mission是否有符合未來的標準，如果沒有的話，該如何調整才能達到該目標。

在團隊中，我們一樣要朝向自己的Mission去努力，達到目標還不足夠，要逐日進步，搶下一個山頭後，要再盯著下一個山頭，但要記得穩扎穩打，不要躁進。
團隊或者產品經營不能永遠只看短期，一定要拉長來看，有些事情短期看不到效益，但長期下來是非常有用的，如果不去探索，問題永遠會發生，效益永遠也不會出來，放膽的看看未來性吧，但前提是你的現況已經滿足，否則說要看未來，那真的是笑話了。

文章出處：gipi的學習筆記

原文連結：http://www.dotblogs.com.tw/jimmyyu/archive/2010/06/12/15838.aspx

圖片出處：www.rottentomatoes.com