新官上任三把火，這句話我也被勸過。第一次擔任管理職務的新手主管常常是被這三把火燒乾了柴，最後想做的事沒得做，還把自己弄了個滿目瘡痍。看著網路上的討論，越來越多年輕人沒有接主管職缺的意願，最主要的原因是多一點點錢卻累很多，CP 值有夠低。

老實說我完全可以理解。因為轉任主管，職涯路就是另一個方向了，這一轉幾乎可以說是從頭開始；因為它所需要的技能往往不是原本職務的延續；但往後職涯發展的寬廣度就不一樣了。

因此有機會挑戰管理職務的人，我建議著眼點應該是在往後三至七年的發展，而不是現下的 CP 值。當下、甚至是未來的六到九個月你都會覺得辛苦上兩倍，錢卻只多了一點點，這是有原因的。
 

必定發生「退步」的現象

無論是新上主管職務的人或是決定晉用的主管都，必須要有心理準備去面對「退步」是必然會發生的。很多人在這時候會自我懷疑、以為自己擔任不了這個職務，看在深知你能力的主管眼裡，可能也會心裡浮現「是不是看錯了人」的想法。

你可以先了解一下為什麼會發生這個退步的現象。

 

一個人在同一個職務上的學習曲線，大概會是隨著他投入的努力，表現越來越好。不過在同樣的職務範圍內，表現再好也會有上限，所以才會有轉換職務的狀況出現。
 

向上轉換，為的往往是擴展舞台，看這個人是否能做出更佳的表現。然而我們去追溯主管在轉換前後的表現，大多數都會呈現這個狀況。

換了位置和工作內容，不熟悉，自然表現就不如預期而產生像圖中所示的向下拐點。只要有時間去熟悉和學習相關技能，自然能把這現象修正回來。新任主管的強和弱，往往決定在能「多快把這個拐點修正回來」。

想解決這個問題，可以從建立以下幾個基本觀念下手：
 

1. 管理的空間轉換

依據彼得原理 (The Peter Principle)，所有的員工終將上升到該員無法勝任的位置，我覺得這是正確的。但是上升後能不能勝任，卻是上下雙方都必須要先做好認知、準備及努力的。而在新任主管職務的這個狀況中，第一個要素就是管理技能的準備。

如果把工作的內容面向做幾個劃分，大致上可以分為：重覆性工作、管理、創新等三個面向。

在基層員工、管理階層和高階經理人身上，這三個面向的工作比例會有不同的分配。

分配比例可能是：

基層 – 日常執行 85%、管理 10%、創新 5%
管理職 – 日常執行 45%、管理40%、創新 15%
高階經理人 – 日常執行 10%、管理 40%、創新 50%

一個員工從基層升到主管的過程中，最大的改變是管理工作的佔比。如果以上面舉例的佔比來看，這位新任主管的工作表現，會有快一半來自於他在管理工作上的成果。在過去經驗中，管理工作的佔比量卻很少，也沒有相當足夠的經驗能力來應付這種改變。

明確認知一個職務的工作量在各面向的分配是很重要的，因為這將決定一個職務所需的各項技能比重，以及工作內容的分配。

了解自己的職務在各方面向佔比，決定了一個人怎麼看待自己的位置。我看過不少新上任主管的問題是把太多的熱情投注到不正確的方向。

大多數剛晉升主管職務的人都是從基層執行人員出身，熟悉的事務都是日常執行事務，容易陷入以下兩個迷思：

- 以為管理就是把每件事做好。
- 想改善原本執行面上看到的問題，造成執行面工作的黏著度過高。

管理大師 Peter Druker曾說過：「管理是把事情做對，領導是做對的事。(management is doing things right. Leadership is doing the right things.)」這句話裡可以看出管理和執行間的關係是先執行才有管理；執行不完善的部份流到後面才會發生管理工作；執行結果 100% 完善時，需要的管理工作就非常少。

從這個思考角度往下延伸，管理工作的內容不是緊貼著執行面看，而是必須從效能著手。因此在上任初期，持續檢視工作內容是一件很重要的工作。
主動出擊，持續跟你的主管溝通並討論工作內容的調整，培養新晉主管的觀念並提高管理工作的比例，以免到最後反而把自己養成了一個主管級的高階工程師 。


2. 時間管理的技能 

展開管理工作後，第一個主管地獄就是你有做不完的事。以前跟你沒什麼關係的事通通都跑來煩你了，甚至別部門的問題都跑來找你處理，還搞得一副沒有你的決定解決不了問題似的。

一旦踏上管理舞台，很多事就沒辦法單純分你的、我的。更糟的是，其它單位的老鳥欺負菜兵，想把自己部門裡的事務往外丟，弄得不少剛接管理職務的新人在時間管理還來不及調適下，會有十分高的陣亡率。

時間管理的原則是不難，真正的困難在於它的原則是一種調度和運用資源的方式。

一般而言，我們把事情的急迫性跟重要性做一個處理前後順序的排程時，至少會有四種狀況發生：很急很重要、很急不重要、很重要不急以及不急不重要。

為了讓事情以最有效率的順序被完成，它們勢必被安排先後的處理順序。

我遇過九成的新手主管都用這樣的順序去安排，但這是很有問題的，而且會逼死你自己。

上面這才是正確的安排順序。把 P2 和 P3 顛倒的人都缺少一個關鍵性的想法 ── 時間是有限資源。

時間管理的兩個很重要的觀念就是：

1. 做比較重要的事，而不是做完全部的事。
2. 時間是有限資源，而且它會自行流失。

最大的盲點就是，大多數的人都會忽略「時間會一直向右邊走」這件事 (時間資源是無論你做不做都會持續被自然消耗掉的)。

如果你先把時間花在處理較急但不重要的事，隨著時間過去，位於第二象限事務會因為時間推移往右跑。

在某個時間點，它的優先順序會從你原定的第三位忽然躍升到第一，讓你不得不優先處理它。這時你手上會卡著不重要的事情，但又得處理突然浮現的重要事項，讓人奢望多長一顆腦袋和兩隻手來完成。

一般人處理事務的品質在這種條件下會下降，也容易發生手忙腳亂的狀況，最後兩件事都沒做好。


3. 向上管理的原則 

不良的向上管理會嚴重增加工作壓力；不做向上管理，則會增加工作負擔峰值出現的頻率和工作壓力。

良好的向上管理，則可以大大減輕你的工作壓力。

很多人不想一天到晚面對主管的問題，它固然很難，但無論怎麼說，向上管理總是做比不做好！

尤其對新手主管來說，主動且持續向上溝通，有助於銜接管理職務。因為它可以培養主管對自己的信任度，而信任則是主管和自己之間合作的潤滑劑。雙方信任度夠高時，才可能合作無間。

我自己一路回報的主管從經理、資深經理、處長、副總/營運長一直到董事長，向上管理的技巧很多，最基本的就是一個原則和三個技巧。

唯一原則：Walk in your boss’ shoes.

專業的人不一定是主管人才，但能跨部門把事做好的一定是主管人才。有能耐跨部門取得其它人的資源，並完成事情的人，必定懂得換位思考原則，這原則同時也是跨層級溝通最基本的條件。

換位思考並不是要你去懂得皇上怎麼想，然後迎合皇上。而是這種思考方式亟具戰略意義，而且大大影響了下面三個技巧的成果。

- 先開闢戰場

主管跟自己的立場往往不同，就算立場相同，也會因為期望落差，而發生主管要你去打的點完全不是你想要打的這類狀況。 (主管有他自己的績效要顧，所以會發生你只想打個碉堡，他卻叫你征服整個王國的事情)

在跟主管回報時難免報到問題，所以做好準備規劃戰場，甚至是第二、第三戰場，讓作戰範圍在你可以預期的範圍內，以免主管開地圖炮全打，到時累死的還是自己。

- 小事也要討論

小事大家都覺得不重要，也往往會被忽略而沒有處理。通常拖跨一整個團隊或專案的，就是這些遭到忽略的小事。

懂得把這些大家不屑看或看不到的小事「撿」起來，處理掉並跟主管討論預防方法，這就是主管一種很基本的需求。當主管看到你連這些事都會去注意時，他自然會有信心將事情交給你去解決。

- 蒐集並統整資訊

我的經驗發現向上溝通的過程中，無論是哪種人格特質的主管都會要求幾乎差不多的資訊量。所以在向上管理前，蒐集足夠的資訊是一定必要的。

但是千萬不要直接給原始數據 (raw data)，而是必須經過整理，讓它具有敍事性；例如：依時間前後、成果展現、情節輕重等；主管才能理解你的資料引導他到什麼方向。

 

原文整理與轉載自： 體驗冒險的職涯實驗室 的 挑戰管理職務(上)－新手主管的準備與認知 / 挑戰管理職務 (下) ─ 時間及向上管理原則

本站所有文章未經事先書面授權，請勿任意利用、引用、轉載。