無論進到什麼產業或什麼公司，其實不怕沒新技術的導入，最怕的是封閉的思維和文化。
新科技或新技術一向都不是組織長期發展的重點要素；它會是一個不錯的輔助能力；最重要的是思維能夠開放。封閉性的文化會把組織裡的人帶往一座孤島，長期的負面影響是讓人退化。
最近一個朋友丟了離職單。他是有相當能力的人，原來在公司裡也做出了十分亮眼的成績。
離職了兩年後被老闆說服回任，這次只待九個月又申請離職了。
我算對他的個性、能力和工作內容都熟的朋友，當初聽說他回任時我問了一個問題：「之前讓你離開的問題解決了嗎？」他說這次回任是改外派，待在不同的區域應該不會有當初的狀況。
聽得出來他沒做過全面性的評估，我也只能祝福他：「希望可以如你所願，如果問題沒解決，你很快就會再走了。」
沒想到一語成讖；他才回去五個月就萌生辭意。
我知道這九個月來他從鬥志昂揚做到灰心喪志。
本來以為接下一個區域的業務，可以大展身手。做好了市場評估，業務發展策略和戰術都有了，只差落地站穩而已；在上機出發前幾天，我們剛好有機會好好坐下來聊聊天。
「保持連絡，我會讓你知道我的進度。」很難得見他這麼熱絡，這一去九個月，就我所知沒回台過，可以說賭上一切。從最開始「我還有能做的事！」到這個月他問我「公司會不會惡搞我，連最後一個月的薪水都拿不到？」
我安慰他，只要你有正常勞健退，一家 IPO 的公司不太敢這樣亂搞的，上勞工局申請調解就好。
沒想到的是我跟他之間的話題居然走到這一步來。「一點都沒變！」「我以為離總部遠點會不一樣……」「比我原來知道的更糟！」
這是我今年見過最糟的職場遭遇了。
公司文化產生的窠臼不是光靠新產品、新技術甚至是換一堆新人就會改變的事。要改變它，最主要的是帶頭的人必須先擁有改變的意識並展現出實際作為，才有可能帶動整個文化的改變。
否則，封閉的文化會把組織帶進思考上的孤島。持續孤立的結果可能會產生出獨樹一格的公司，但卻是退化到一個特立獨行。
思考上的逆向演化
在人類學上就有一個名詞叫「塔斯瑪尼亞效應 (Tasmanian effect)」，它講述的狀況大致是如此：
大約六萬五千年前，澳大利亞的人類就登上了塔斯瑪尼亞島且在該處生活。當時的人類已經掌握了手工具、漁獵、縫製衣服的技術，但由於氣候變遷、海平面變化，該島和澳大利亞的往來從此隔絕了，成了一個封閉的孤島。
等人類再次登上塔斯瑪尼亞時，發現島上的人居然退化到失去手工具、漁獵的技術，甚至連縫製獸皮衣物都做不到。
我們都知道人類的認知能力表現在學習上，人類的小孩也是從出生就不斷從模仿和學習大人的行為來認知這個世界。當人類不停模仿和學習，就能不停的展現出更進一步的認知，也因此新的發展和進步是不可限量的。
仿生學就是一個很好的例子，人類不只彼此學習也向其它生命學習，帶出更進一步的發展。
當塔斯瑪尼亞人被環境隔絕於世時，他們的學習的對象和群體受到限制，在文化上只能不斷退化，每經過一段時間就會逸失一些原本擁有的技術。而在人類學上這並非特例，在很多獨立島嶼上都見到了相同的退化狀況。
雖然一間現代公司不可能被隔絕於世，但人的思考方式卻可以孤立自己，讓自己不斷退化。尤其是當這個人是公司的領頭羊、決定一間公司文化的大老闆時，這個組織就會彷彿思考上的孤島，可以預見退化的命運。
文化才是重點
可能部份人有一種成見，覺得企業沒有新技術不會進步。
我個人對這點是覺得沒那麼重要，新技術、新科技，代表的只是公司有沒有資源玩這些新東西而已。當公司發展到一個地步，自然會導入相對應的新技術進來。
例如一間公司早期產品簡單，營業額不大，流程也不複雜，製造資源一切都用人力控制；手寫、筆記、腦算；隨著公司發展自然會把ERP 系統導入。但它不一定要在 ERP 一上市就立即導入才不叫封閉的文化，而是到了經過審查、檢討、學習後，確實公司資源已經無法用原本的做法管理時，再導入新的做法。
也有人覺得公司都是一些很資深的老人、沒有新血，它會很封閉。
就這部份而言，我也覺得不完全。畢竟，我見過不少待在同一個組織裡十幾二十年的資深老前輩，擁有比我還強的彈性和學習能力，用更好的方法解決困難。
真正最大的因素還是來自於公司的文化。因為公司文化體現了一個組織的價值觀、思考邏輯和做事方法，而這些東西不是靠引進外來的東西能夠改變的。
外來的東西是工具，一個文化決心封閉自己時，給它再新的技術再好的人才，能發揮的作用也有限。
怎麼觀察文化封閉與否
這種事除非你待在內部，否則很難觀察得出來。畢竟，當一間公司說它有自己的流程和做法時，不一定代表它的文化封閉，很有可能是因為產業特殊或經營方式與一般認知有差異。但去觀察它得到結論，可以讓你知道自己要不要跟著這一個封閉的文化一起退步。
1. 一成不變的邏輯
有些公司做法開放，導入新系統、新技術、換新血，但腦袋裡面的思考邏輯卻一成不變。
我曾經在為一間拚轉型的公司裡，為 CEO 指定的十七位經理人及決策者上課時舉過這樣的例子：以前用瓦斯燒水時，監控效率的方法是看瓦斯和熱水的轉換比，現在導入電磁爐，就必須改監控電費而不再是瓦斯費。
這例子簡直是廢話，但卻實實在在。
因為我見了不少引進一堆新血的組織，要求他們用新的思維新的做法，但標準卻完全沒變過。因此他們只能照原來的邏輯和方法，做原來的事，就為了得到好的成績。
我也見過從人工轉換到 ERP 系統的公司，無法轉換思維去了解 ERP 帶來的綜效，於是他的經理人都要從這裡那裡撈出零散的數據，人工整合轉換成以前就在用的管理指標。
2. 永遠不變的用語
自證式預言是你可以很快看出一個人思維和心態的方法，這個在領導者身上也同樣有用。
那些老是把問題怪到別人身上的人，最後扮演的必定是受害者角色；一直說自己需要這些那些的人，最後扮演的也會是匱乏者。
當你有新的做法、策略，到了關鍵時刻，領導者或決策者告訴你，這間公司（或這個產業、經營方式等）有它的方法，最後他們會證明自己是對的，因為他們擺脫不了現狀。如果現狀是好的也就算了，當現狀不利時，結果就只會越來越糟。
3. 檢討但不學習
這件事就是塔斯瑪尼亞效應最大的體現，當一個文化再也無法學習時，它只有走向退化甚至毀滅一途。
當一個組織檢討人就精力充沛，但講到學習改進就顯得人困馬乏；或者你觀察到組織總是一再犯檢討過的問題時，都是很明顯的狀況。
Key Point
- 封閉式的文化帶來的不是一成不變，而是退化，這對一個有潛力的人才傷害是最大的。
- 並非總是在導入新技術、新產品的公司就不會退化，導致退化的最大主因是文化。
- 如果公司大換血，你該觀察的是這些新人突破原有的封閉文化，還是只能在封閉文化下做事。
原文轉貼自：體驗冒險的職涯實驗室（原文標題：封閉比缺乏新技術來得可怕 – 三個點觀察封閉文化）
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