我這幾年開始習慣網路購物。
對我而言，網路購物最大的好處是方便。 平日上班忙碌，有時下班都八九點了，這時候說要繞去某個地方買東西還真會覺得累到動彈不得。 但等到周末，說為了買東西特別跑去某個定點(比方說信義區吧)，又常覺得麻煩。 但若透過網路訂購，只需要找個空檔上網點幾下滑鼠，輸入信用卡號，一兩天內東西就可以直接寄到手上。
這尤其在購買大件物品時感受特別強烈。 記得去年我需要買台洗衣機，也一樣沒空去賣場逛，所以上網訂購。 價錢跟賣場幾乎一樣、定好後還可以指定時間送貨，電話中對方還問我有沒有舊機要處理。 言下之意，是除了幫我送貨到府包安裝以外，還能幫忙把舊的運走處理掉。
真要說網購還有甚麼讓人不覺得痛快之處，大概就是時效性了。
自己去商店買，回家就可以用了。 但網路上定了東西，除非是那種24H送貨的，不然郵寄過來總要個一到兩工作天。 若卡到了周末，有時候花個三五天也有可能。 這還是從台灣出貨的狀況，若有機會從國外定東西(如Amazon)，要個三兩週常常也是正常的。 雖然過程要花時間是早可以預期的，但對於急躁的訂貨人而言，可能不免常會好奇著，「到底我的訂單處理到甚麼程度了？ 寄出了嗎？ 又寄到哪裡了呢？」 怎麼都還沒到呢？ 是還在橫渡太平洋的船上走著？ 還是被哪裡的黑心海關拿走了？
我相信不只是郵購的人，用快遞公司送貨的人恐怕在收到東西前，恐怕也會一直有這樣的疑問。 也大概真是有太多人會一直跟貨運業者查詢包裹的去向，所以後來，有貨運業者開始提供一種靠貨號查詢包裹流向的服務。 你只要把拿到的宅配號碼在網路上輸入，立刻就可以看到你的東西到底被送到哪裡了。
你能知道它幾點幾分被裝櫃了，可以看到何時東西入關了，可以知道現在它在台灣哪個分運站。 最後離開分運站後，「喔耶！ 大概東西馬上就要送過來了。」
所以呢，靠著你自己查詢、自己追蹤，而不用去打那不一定有人接的0800電話、或是忍受打通後要對不同轉接的人員一遍又一遍的詢問你東西的去向，然後覺得疲累或是心力交瘁。 尤其在這種自我查詢的系統服務下，東西收到後，因為你自己有從頭到尾都監控著過程，大體你是不會有甚麼太多不滿的；就算中間若出了甚麼問題，你其實第一時間就知道了。
嘿，說起來這其實是「專案管理」上，也可以拿來好好借鏡的一個概念。
簡單的對比，我們專案中的「主要利害關係人」，其實很像網購行為中的買家。 他們在一開始，先會努力的傳達出他們想要的東西，接下來當然就是滿懷期待這東西能逐步完成。 如同引頸期盼的網購買家一樣，他們其實也很期待有人能讓他們知道「東西到底進展的如何」，而非是七上八下的等著郵差來敲門。
但很多人的工作習慣我常覺得不太好。 他們往往不注意或是根本不清楚「利害關係人」在這部分的心理期待。 因此，別說讓他們在過程中參與了，反而還會刻意的希望把利害關係人排除在過程之外。 他們持的論點常常是，「我東西還沒達到驚人的完程度，所以最好不要拿出來給別人看。」 我猜這心底的含意大體是覺得：「若讓人看到未完成品，就好像光著身體讓人看一樣，所以我不要；但等我過兩天做好時，哼，就可以好好嚇死你們。」
不過哩，這類工作方式，最後卻鮮少達到驚人的好評。 反而常常是等東西做好拿出來，真的是嚇死了周圍的人，但卻是大家鐵青臉的那種驚嚇。 因為過程沒有充分跟利害關係人協調下，通常都會造成方向跟大家原來想像的完全不同。 這其實說穿了也不難理解，畢竟人的語言對於情境的描述是有限制的。 比方同樣說「今天真熱」這句話。 我可能覺得熱是高濕度會大量流汗的亞熱帶情景；但你想像的可能是乾燥的熱帶沙漠氣候。 所以，很可能你我點頭認知，深感兩人講得好像是同一件事情，但實際的認知差異卻搞不好像101大樓一樣大。
而專案的執行過程中，PM本來就是得想辦法去「同步」你與主要利害關係人於認知的差異。 若不把握每分每秒去挖掘對方的「真實想法」，時間一但浪費了後面反應與修正的時間也就少了。
反應與修正時間少了，可能還不是這件事情最傷腦筋之處。 真正會麻煩的，往往是幾次這樣的「認知落差」或是因為臨時發生的問題驚動到主要利害關係人後，會直接造成主管或是主要的利害關係人對你的「不安心」。 他們會開始想說：「這個Joe到底牢不牢靠啊。 一開始不是都跟我講說沒問題，怎麼實際做起來好像不是這麼一回事哩？」
人一不安心，直覺的反應就會開始問東問西。 問東問西要是還是不能安心，就會開始想要知道更多、會開始想介入、或甚至想派人來監督。 有時候他們也不一定完全是惡意，也可能是想要派些更資深的人來協助。 但無論抱持的心意是甚麼，第一線做事情的人都會覺得綁手綁腳，也常會覺得不被信任，甚至會覺得憤怒或是受傷。
而更有趣的是，大部分的PM會選擇的不是分享更多資料，而是覺得要更努力的隱瞞專案狀況，希望隔離團隊與主要利害關係人。 但越是這樣，越會吸引主管或是高層的關切，也越會讓他們想要搞清楚這案子的所有細節，甚至吸引了整個稽核團隊進駐都有可能。 PM深感挫折，但主要利害關係人卻也不見得會因此更開心。
但老實說，這整件事情你若站在主要利害關係人的角度想過一遍。 會覺得其實沒這麼複雜，這行為與結果完全是基本人性：如果你不能讓人安心，你就不能期待別人給你充分的自由度與授權。 換言之，安全感是贏得的，而非自然存在的。
所以做為一個PM，從專案開始的第一天，其實就得思考要怎麼樣才能讓這些利害關係人安心；或該說，要去體會這些利害關係人到底想知道甚麼？ 怎麼提供資料給他們，如何才能讓他們覺得參與其中？
就如同這些貨運業者的做法，它們把貨運的進度資料放在網路上，若你不在意、那當然可以置之不理，誰也不受傷；但若你在意，那你靠著貨號就可以自己守在電腦前看著運送的過程。 專案也是一樣，若把資料定期的分享給利害關係人，讓他們知道目前的狀況如何。 就算進展有甚麼不佳，心理上的感受其實是不一樣的。 主動告訴他們問題在哪，解決方案是啥，大家會覺得你想得遠、心思慎密。 對方若從頭到尾都很清楚全貌下，自然人家會覺得深有參與、有問題時也較能理性與理智的跟你討論與商量。
但反之，若對方是不小心的發現你進展問題，他會覺得這無意發現的事項恐怕是案子中一堆問題的其中一個。 尤其你若無法一下子說清楚下，更會激起他想要查更細的欲望。 更甚，若誰都不知道你在幹嘛時，只要有些風吹草動，你就可以期待有老闆(或客戶)的人馬介入來監督甚至接管。
所以主動分享資訊，使其安心，是對於利害關係人管理上很重要的一個概念。 你定期整理彙報目前狀況，讓他知道所有細節你都有考慮清楚並與其確認做法，自然就能把些不必要的干擾檔在門外。 就算有甚麼細節你漏掉了，溝通後大家釐清處置方式，其實你也多能得到諒解。 所以可以降低自己在案子進行中高層關切的眼光，也能把心力聚焦在真正的問題上。
再來要談，到底在案子進行過程中，該要跟利害關係人分享哪些東西呢？
我自己覺得，最起碼要能定期分享這三樣東西：
- 進度變化
- 產出物的呈現並取得確認
- 問題排除並讓他參與
進度變化
這指的可能是如，CPM的時程進度變化、成本差異比對、量化的進度完成百分比、資源投入狀況、材料消耗狀況、或甚至是實獲值相關的報表。
不管是怎麼樣的進度資訊都好，要把握的是下面幾個重點。
1. 時間間隔
2. 呈現格式
3. 資料內容
這三者若把握的好，傳遞出去的資訊就有意義；但若這三者掌握的不好，傳遞出去的往往就是垃圾，會讓你還是常被利害關係人煩。
「資料內容」指的是你給利害關係人的進度變化到底是甚麼資訊。 在此的重點常常不是精準或是符合世界標準這回事，而是要能符合利害關係人的程度。 比方說，實獲值或是其他專業計算出來的資訊或許精準度很高，但是若你業主或高層老闆根本看不懂，對他而言跟垃圾郵件恐怕沒兩樣。 或是老闆時間很忙，你老是寄十幾頁的分析報告，恐怕就比不上給他一個數字百分比來的有效。 所以還是一樣，你要先了解你的利害關係人，體會他的需要然後「設計」你要分享出去的資訊是甚麼。
「呈現格式」則是要考慮對對方而言，到底怎麼樣容易閱讀。 圖表化？ 文字化？ 或是數字化？ 有些老闆喜歡口頭報告、有些喜歡收Email、有些喜歡收到紙本、也有些則希望他可以沒事時自己上網去查閱。 若不是投其所好，你給他的東西一樣可能被丟在一邊。
「時間間隔」則涉及這專案對他而言到底多重要。 重要的專案或延續時間很短的專案，那很可能一週就要能跟他分享一次。 但若較為次要或是要做個三年五年的案子，或許能一個月分享一次資訊。 但這有時候很難真的有明確的規則可循。 太頻繁，有時候相關人等直接忽略資訊；但間隔拉太長，又可能激起對方的不安感。 所以如何拿捏這時間週期，又成為一個要反覆實驗的議題了。
產出物的呈現並取得確認
這是一個很多人會忽略的舉動。 當專案有一定進展時，最好能把主要的利害關係人請來，並問問他的意見。 如我之前強調的，不管你的客戶或是老闆一開始多認同你的範疇聲明(SOW)，都有可能在看到進展時才訝然你們彼此原來是雞同鴨講，或是才體認到這東西根本不是他要的。 如果你是每次有小進展就確認，若有誤差，那事情發現的早往往都還有救；就怕你一個大東西完成，自己沾沾自喜之餘，才發現彼此認知差異，那就尷尬而且也往往失去調整的先機了。 而且你若能逐步逐步得到利害關係人的認同，也就表示你的案子產出物一直走在對的方向上。 雖然這不能完全避免對方在最後一刻喊停或是方向180度大轉彎的鳥事，但最少把這種事情的機率降到極低了。 這也是專案風險管理上，很重要的一個步驟。
問題排除並讓他參與
專案難免在進行中會碰上一些問題，PM也難免要扮演一下救火隊。 可以的話，最好定期把碰到的Issue讓主要利害關係人知道，並告訴你對這些Issue的處理方法或是預計要處理的方法。 必要時，甚至可以納入他的見解與意見。
有人會擔心，讓老闆或是讓客戶知道專案進展有些問題，難道不會反而激起他們的不安心嗎。 當然，除非你的客戶或老闆是完全不了解這領域，不然若他比你還有經驗時，通常他們會理解不可能有百分之百順利的案子。 所以知道有些Issue，通常還不至於嚇到他們。 而往往，他們更感興趣的，會是你如何處理這些突發狀況。 若你早有應對策略，能提供一個明確的解決方法，而且讓他們覺得妥當時，他們其實反而會因此增生對你的信任度。 而且若他在過程中有參與每個決策與提供意見時，就算最後結果不如預期，他對於這樣結果的接受度也往往比完全不參與來的更高些。 既然如此，根本沒道理把你的主要利害關係人排除在資訊網之外。
那下面，摘錄Project Management Body of Knowledge 4th Edition中第十章關於「管理利害關係人期待」一節的描述。 大家可以參考看看。 我想強調的是，PMBOK這本書裡頭，每字每句其實都是管理上的精華。 若有在讀這本書的人，請務必細細的揣摩每字句的含意，真的都有實務上的用途的！
PMBOK 4th edition Page 261
10.4 Manage Stakeholder Expectations
- Actively managing the expectations of stakeholders to increase the likelihood of project acceptance by negotiating and influencing their desires to achieve and maintain the project goals
- Addressing concerns that have not become issues yet, usually related to the anticipation of future problems. These concerns need to be uncovered and discussed, and the risks need to be assessed
- Clarifying and resolving issues that have been identified. The resolution may result in a change request or may be addressed outside of the project, for example, postponed for another project or phase or deferred to another organizational entity.
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