這篇也是原本於公司內部貼出的宣導文章。

前篇提到一般PMO的常見目標。 包含「監管專案」、「協調資源」、「統一做法」、「保存經驗」、「開案評估」、「稽核內控」、與「訓練人員」等目的。簡單的講，就是希望透過這些面向的統一規劃來提升整個組織的「專案成熟度」及確保專案順利下能帶給公司營運的成功。

雖然專案管理的概念本身是跨產業的，但在不同產業型態中，關注的管理重心還是有些不同。 比方說，工程營造或國防產業會較在意進度與合約，資源重視材料，但人力投入的統計常相對而言較不重要；但軟體業或是我們這種人力為導向的產業，則會較在意人力盤點、利用率、工時、流程改善或是經驗學習等。所以不同組織的PMO，期專注的重點也會不同。

以我們集團而言，我從2006年底開始一路以來定義PMO的核心目標是下面幾項：

• 專案管理成熟度提升 Project Management
  – 方法與知識 Methodology
  – 時間與花費追蹤 Time and Expense Tracking
  – 變異分析 Variance Management
  – 資源管理 Resource Management
• 製程提升 Process Improvement
  – 查核監控
  – 標準化
• 知識管理 Knowledge Management
• 專案組合管理 Portfolio Management
• 預備專案之規劃 Backlog Management

大部分都是些需要長期深耕的目標，有幾項甚至在三年後的今天都還稱不上有芽萌出來，另一些項目也恐怕還會在往後的過程中逐步調整。總之，這五個面向的細節我會在接下來的幾篇中慢慢來說明。 這篇要跟大家分享的，會是要達成這些目標下的一些中程方向。

比方說，接下來一兩年的中程方向會是類似下圖的這些事情：

當然，我暫時Focus的重點還是會以SOFA為主。 畢竟影片的製作是非常典型專案導向的工作，加上SOFA人力資源較多，所以在如何提高人員利用率、增加工作效率、統一流程、及提高專案透明度，是管理需求上最為具體的單位。也因此，上圖大部份的重點，都是以SOFA為主的考量。

上面這張圖若快速瀏覽一遍，除了大家應該至今已多少都理解的「流程繼續改善」、「知識管理」、或「人員培育」等持續進行的活動外，今明兩年最重要的目標恐怕是「整合管理工具」的開發這項事情上。

所謂「整合管理工具」是甚麼呢？

這指的是一個要以「專案流程」為導向來統一設計與開發的「軟體管理工具」。 目標是希望把流程上的所有瓶頸或是縫隙盡量的加以填補。而縫隙指的是下面這兩樣東西：

1. 資訊
2. 產出物

一般來說，如果流程設計不良(或是工具太分散)，這些東西在製作過程中可能會因傳遞不順而遺漏在流程的縫隙中。 這樣會造成該收到的人沒收到，或是需要的人找不到。

以「資訊」而言，目前我們有很多管理工具如Outlook、P6、如Wiki、如Issue Traker或是記錄各項工作相關訊息的表單，比方說Cutlist、Item List、請假訊息、專案變動與調整、會議記錄等。 但隨著工具增加、工具長相用法都不同，光是介面學習對很多人來說就很傷腦筋了。此外，各平台跟平台之間是毫無溝通與聯繫的，在Cutlist紀錄的東西，別的工具無法看到，退修或是下一個該接手的人也不會主動收到通知。尤其常因為資料不相通，管理單位還得花很多時間對照表單、把同一訊息在多個系統中搬移。 東西做完了沒有？ 存在哪裡？ 檔案要到哪裡找？ 何時要開會？ 會議有甚麼結論？這都無法簡單的讓大家察知，也就造成了時間浪費、無效率、混亂、爭執、甚至得多花時間與人力做整理。

「產出物」傳遞也是類似的情況。 Alienbrain是目前我們版本控制(Configuration Management)的系統。 透過這樣的工具，它讓我們大幅減少了檔案遺失、錯誤覆蓋、找不回過往歷史等問題。但當案子規模不斷擴大，資料庫中檔案也將變得越來越多。 若這些資訊無法跟其他系統相互接軌下，就又產生新的不便利了。 比方說，要重複利用過往用過的物件。 除非你很熟過去SOFA的製作歷程，否則別說找出那個檔案了，連有沒有做過都不知道。 後面接手的人，也不會自動被通知，東西做好也不會自動出現在進度紀錄上(如Item List或Cutlist上)。 其他議題追蹤、會議結論的回溯、可重複使用的資料庫等，都還是需要一直有專人在維持，而無法一樣工具中更新後，所有表單都自動更新，或讓專案所有相關眾人都自動Push取得資訊。 所以，大家可以清楚理解還有很多軟體工具是需要被開發與建置的。

而且更重要的是，這類工具的建置，不能是各顧各的獨立開發。 因為獨立開發就有資料無法傳遞的問題、也有可能會跟別的流程衝突。那樣不但無法減少縫隙、反而可能加大縫隙。 所以必須要從公司的未來性、專案流程、訊息傳遞、減少錯誤、甚至為專案工作中的每個人量身訂做使用者介面，從「整體」來判斷與考量。

這也是為何前面兩三年我們花很多時間在看不到的基礎建設上。 比方說，培養大家好的工作習慣、盡量確定製作與管理流程、鼓勵效率、收集工時訊息、標準化存檔位置、標準化檔案名稱等各式各樣大家覺得煩瑣或是奇怪的事情。因為我們不希望等到某一天組織大到無法掌握時才來整合做事方法，而是希望在目前的逐步擴張下，就同時試著減少「未來」的混亂。 (但代價是一直得面對現在的混亂，而不能像鴕鳥一樣暫時不理它。) 方法統一下，系統才會有幫助。 (舉例來說，若每個案子Cutlist都長不一樣，那如何整合系統？)

老實說，哪天能真正達成無縫式的製作環境我並不知道。 但最少事情一直在往前推動著，也一直有所進展。 整合管理工具的概念甚至其實從幾年前就開始推動過，只是當時因為很多內部製程在需求或管理流程與規則上都還不明確，加上當時試圖一次把所有功能都放入，最後結果並不很理想。但今年，我們將重頭來過。 而且這次的開發將委由富士康南京軟件園區的軟體團隊們一起合作。 在我寫這文章時，我們與他們已經做了好幾次討論與會議，並已敲定要在接下來的一到兩年中，由他們來協助我們做這些相關工具的開發。

但我得說，就算有他們的幫忙，往下走也不必然會是輕鬆的路。 因為軟體開發的同時公司不可能停擺。 一方面大家要兼顧公司的營運、要讓案子一路順利下去，還要花心力做各類整合、測試、或是流程的優化。這絕對會是我們接下來的一大挑戰。

但不管挑戰多艱難，要做出成就，事情就得咬著牙推動下去。 所以，才藉此機會分享這些訊息給公司及集團中的大家，也希望接下來大家對於各項計畫的繼續支持。

尤其希望大家多給PM的團隊們一些加油與鼓勵。 他們從幾年前在毫無工具幫助下，徒手的跟環境奮鬥、架構表單、管理結構、整理資料、理出頭緒、定義流程、整合各人員、並讓案子順利進行。就算是現在，他們多了不同的工具，也還是得投入大量的工時、面對各方的壓力、細心面對各項挑戰。 達成使命之餘，還得邊學新工具邊測試新軟體、甚至接下來怕還得陪著軟體開發工程師們談論需求與測試功能。

我在此也要感謝一路以來對這整件事情共同努力並支持的同仁們。 我相信，最終有一天我們會很不同的。 這裡一直讓我覺得很有意思。有著一批對於創作有心的人、有著一批對於製作技術努力專研的人們、有著明知困難但奮力支持產業的老闆。 更重要的事情是，很大比例的同仁都是願意不斷挑戰現有做法，不斷把其他人拉出安適區的鬥士。

如同Good to Great那本書中所提，當我們有最強的創意、最強的技術力、並開始透過科技搭配我們的管理能力時，這一切終將轉化成組織成功的加速器。 最終，這一切將產生一個啟動後就不會停止的巨輪，直到把我們帶出一片美好的成就。