在繼續故事之前，我們先花點時間說明一下前篇(松香水的啟示)所談概念的學理意義，以確保後面邪惡的情節出現時，大家都能看得懂。

在松香水的啟示一文中，我們提到一個常見的迷思。 就是當評估進度時，有時候會謬誤的拿「預定花費」跟「實際花費」來相比。 比方說在Eric的例子裡，會覺得現在若應該花300萬，只花了280萬好像是好事；但是這其實是毫不相關的兩個數值，根本不能也不該拿來比較。 當我們透過Alex刷油漆的例子就可以明顯的看出，預計耗用跟實際耗用的比較是完全沒有意義的。 Alex並不是油漆用得少，而是因為進度落後以至於沒有用到這麼多油漆，才會讓實際低於預計。

從實務的角度來看，當實際花費低於預期花費時，這並沒告訴我們任何有管理意義的資訊；因為實際進度可能較好也可能較糟。

  
(Alex油漆回憶中的狀況，實際花費低於預期，但那是因為進度落後的原故。)

所以比較時，需要多考慮一個數值：也就是我們投入了努力甚至花了錢，但到底得到了甚麼回來？ 也就是去了解「真正可以被承認的進度」才是有意義的；而這個值我們稱之為Earned Value (實獲值)。

在專案管理的技術中這樣的評估方法叫做實獲值分析(Earnned Value Analysis)，是目前公認唯一能整合專案範疇、成本、以及時程的進度評估方式。 這東西最早的起源是美國海軍於1950年間發展了一套PERT/COST系統想試圖改進專案的成本控制；而後美國空軍於1962年的義勇軍彈道飛彈專案(Minuteman Missile)中因為涉及一堆承包商，所以想更進一步發展出可具體監控各部件(同時又可整合成整個專案)成本與進度的管理理論，而開始使用具備實獲值概念的最早雛型。 接下來30多年來，以實獲值為架構的評估、定義、計算方法更廣為的在軍方各專案中被使用，也不斷被修正。

而隨著軍方的廣泛使用，以及專案管理概念開始拓展到民間機構後，一般產業界開始接受實獲值的概念。 在1998年06月出版ANSI/EIA-748-1998 Earned Value Management System (實獲值管理系統)更成為美國國家標準之一。 也因為在這三十年間無數專案的嘗試進而標準化後，目前在美國軍方以及一些政府重大的合約中，實獲值已經是標準的進度評估方式，也是各合約商必須要能遵循的原則。

那實獲值這東西之所以特別，就在於前面強調的，它能把專案中的「範疇」、「時程」、以及「成本」整合在一起評估，而能把專案報告中人為弊端盡量降低；把專案的進度認列以更客觀的方式呈現。 而尤其最有價值的部分在於，透過一些假設以及計算規則，我們可以在專案進行中就跟據到目前為止的進行狀況來評估未來專案完成時的總花費。 根據美國統計過800個過往專案研究顯示，大部分專案在進行的15%時效率已經固定，透過實獲值的分析已經可以很接近的根據目前的效率來估計完成時總成本。

那這篇中，我先來介紹甚麼叫做「整合專案中範疇、時程以及成本」，之後再慢慢深入其他議題。

假設，我們把Alex刷牆面的專案做成一個專案規劃的話，可能會是以這樣的步驟來進行。

首先，我們會要先評估，完成這樣的一個專案，有甚麼成果是必須要交付出來的。 那如果各位還有印象，我們在本專欄的第六篇中有提到，將專案「交付標的」具體化的方法是透過WBS(工作分解結構)來達成。 那這案子因為只是要完成書房牆面的油漆，所以這案子若能順利做完，那我們應該交付的東西只有一樣，就是油漆好的「書房牆面」。 所以若我們把這案子的WBS製作出來的話，顯示會類似如下圖。

  
(專案、以及唯一的交付項目)

那為了要完成書房油漆這交付項目，總共有四項工作必須要做(假設我們不考慮之前的買油漆等工作)，那就是「刷第一面牆」、「刷第二面牆」、「刷第三面牆」、以及「刷第四面牆」。 而每一面牆我們預計花一天來做，所以若把要完成這個標的所需要做的工作列出的話，可能會是類似下圖。

(專案、交付項目、以及下面的四項工作)

那做每件工作是必須要花時間、也必須要投入油漆。 所以我們接下來可以來計劃一下每面牆到底要用多少油漆。 那如果大家還有印象，上篇我們提到，每面牆需要半桶的油漆，一桶油漆$1000元，所以每面牆油漆的成本是$500元($1000*0.5桶)。

(於每項工作中指派所需的資源)

這些資料都規劃好後，我們可以看到下圖每項工作各要花$500元，而整個專案的預計完成總成本是$2000元。

(請看第三欄，各工作花$500元，而專案總共則要花$2000元)

那目前因為我們還沒規劃工作的施作順序，所以從上圖的右邊可以看到四個紅色的長方型都疊在一起，這表示目前四面牆的油漆會在第一天同時做(紅色長方型的上方有個數字1，表示是第一天)。 若我們可以一天就把四面牆都漆完的話，那第一天我們就會花費$2000元(一面牆$500元，四面牆就$2000)；而下圖的長條圖就顯示了這樣的概念。

(如果工作都能同時做，那一天就做完了；也因此，一天就會花掉$2000元)

但因為目前我們只有Alex一個人在刷油漆，他不可能同時塗四面牆，所以他規劃每天刷一面牆，順序施作。 那根據此限制改變一下規劃後，我們可以看到，紅色長方型整個往後方散了開來；而每個紅色長方型的後面都接了一個箭頭，顯示工作的施作順序。

(第一面牆第一天做、第二面牆第二天做、第三面牆第三天做、而第四面牆則第四天做)

那如果同樣看看每天預估的花費的話，會看到下圖下方的紅色長條圖總共出現四條，每天分別是$500元。 

(上圖下方的紅色長條圖每天都顯示$500，表示在此規劃下，每天預計會花掉$500元，也就是0.5桶的油漆)

但是對專案的管理者而言，我們可能想知道在整個專案生命週期累積的資金投入狀況，所以一般會把每日的花費累加起來而呈現如下圖的折線圖。

(上圖的繪製方式，是把第一天的$500點一個點，而第二天花$500的話則累積花了$1000，第三天又花$500那累積成$1500，第四天再加$500的話則累積到$2000)

這條線又稱為S-Curve，是整個專案資源(或資金)在規劃時累積要投入的狀況。 這條線因為是跟著個別工作的開始/結束時間相關，所以這條線雖然是以錢的方式呈現，但基本上同時也反應了專案的時程規劃。

舉例來說，如果我們並非每天刷一面牆，第三面牆其實得花兩天時，那$500將不是一天用掉而是兩天用掉，那曲線會變得較平緩，展現出來就如下圖一樣。 
  
(第三面牆如果預計花兩天才塗完，那要兩天(第三、第四天)才會用掉$500元，也因此曲線變緩)

所以到此為止，我們可以發現，這條曲線是呈現了「考量了時間」的專案成本資訊。 而事實上，這條曲線其實也包含了專案的交付標的(也就是專案的範疇)。

但這怎麼說呢？
假設這個專案並非是Alex自己家，而是某人去外面承攬了一個油漆工程的案子。 那客戶除了要求刷書房的油漆以外，可能還要求客廳牆面也必須要刷油漆。 那重新規劃的WBS可能長的類似如下圖。

(上圖，包含了兩個交付項目的專案)

兩個交付項目的工作都一樣，都是刷四面牆，時間也一樣、材料也一樣、順序若也一樣，那規劃出來可能如下圖。 也因此，整個專案的累積耗用將會是原本的一倍。

(原來四面牆做完是花$2000，現在八面牆做完是花$4000)

當然，實際我們可能還涉及其他的考量，如資源的限制、屋主的作息、或是其他考量，所以沒辦法兩個房間同步一起做。 假設我們書房的工作會等客廳第二面牆漆完才會開始。 我們可以在專案的時程規劃上做些調整。 那一但調整後，我們可以看到下方的曲線也會跟著變動。 

(曲線會反應出時間、成本、以及範疇的變動)

所以從這範例可以看出，規劃出來的曲線是代表整個專案的完整狀況，時間變動，曲線會變；工作天數增加，曲線會變；工作資源調整，曲線也會變；而範疇變動，曲線也會變。 也因此，曲線是會反應所有專案上的調整的。